Магазин электронных документов
«Маркетинговый анализ потребителей в ресторанном бизнесе на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи
  • «Маркетинговый анализ потребителей в ресторанном бизнесе на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи
  • «Маркетинговый анализ потребителей в ресторанном бизнесе на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи
  • «Маркетинговый анализ потребителей в ресторанном бизнесе на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи

«Маркетинговый анализ потребителей в ресторанном бизнесе на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи (Дипломная работа по предмету Экономика и управление на предприятии туризма и гостиничного хозяйства/Маркетинг)

Оранжевым цветом выделены страницы доступные к просмотру только после покупки подписки

5_kurs_diplom...docx

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

В дипломной работы содержится 73 страниц, входящих в файлы .doc, .rtf, docx, которые вы сможете скачать после оплаты. Доступно для просмотра в бесплатном режиме: 38 страниц.

Прикрепленные фалы, которые вы сможете сразу после оплаты диплома скачать:
5_kurs_diplom...docx (549.3037109375 кб)

Ключевые слова:

Уникальность текста: 85%

Описание работы (от продавца):

Содержание:
Введение
Глава 1. Маркетинговые исследования в индустрии гостеприимства и туризма как часть маркетинговой информационной системы
1.1. Особенности и значение исследования потребителей в сфере услуг
1.2. Анализ и сегментация потребителей в индустрии гостеприимства и туризма
1.3. Оценка качества обслуживания и степени удовлетворенности потребителей в ресторанном бизнесе
Глава 2. Анализ структуры и поведения потребителей услуг ресторанных предприятий (на примере ресторанного бизнеса Москвы)
2.1. Тенденции развития рынка ресторанных услуг г. Москвы в современных экономических условиях
2.2. Исследование структуры и поведения потребителей московских ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи «Maxima hotels».
2.3. Сегментация потребителей ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» и выявление целевого сегмента – в процессе работы
Глава 3. Повышение эффективности деятельности ресторанных предприятий за счет внедрения результатов маркетинговых исследований потребителей
3.1. Совершенствование маркетингового комплекса ресторанных предприятий «Европа», «Мозаика», «Славия»
3.2. Мероприятия по улучшению качества обслуживания
3.3. Антикризисный менеджмент в сфере ресторанного бизнеса (на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия»)
Заключение
Список литературы
Приложение 3
6
6
10
19
27
27
35
37
45
45
48
52
62
65
68
Введение
На сегодняшний день в Москве насчитывается несколько тысяч ресторанов и каждую неделю открываются еще два-три заведения — это в шесть раз меньше, чем, скажем, в Париже, и в восемь, чем в Нью-Йорке. Москва — один из самых крупных мегаполисов мира, и, не смотря на это, целевая аудитория, способная посещать рестораны, здесь не так уж велика. Связано это главным образом с уровнем покупательной способности населения. И хотя имеются сковывающие спрос факторы, число ресторанов в Москве медленно растет, что свидетельствует о некотором переломе в уровне платежеспособности населения.
Сегодня рынок ресторанных услуг вступил в новый этап своего развития, когда посещение ресторанов, закусочных, бистро перестало быть чем-то экзотическим и постепенно перешло в некую обыденность. Но так происходит не везде. Отличительной особенностью российского рынка ресторанных услуг является разная степень культуры населения в отношении посещения ресторана. Разница здесь проявляется в основном по географическому и финансовому критериям.
Географический принцип заключается в близости к европейским государствам, где ресторанный бизнес уже давно и прочно занял свое место в системе экономики стран этого континента. Европейская культура общественного питания насчитывает несколько столетий, и поэтому все, что касается этой отрасли, отработано до мелочей. Не случайно московские рестораторы многие свои проекты частично заимствуют у своих европейских коллег. Примером европейской интеграции является город Калининград, где, в общем-то, при достаточно ресторанного покупательской способности населения, культура ресторанного дела развита намного лучше, чем в других российских городах, пусть даже с большим населением и благосостоянием.
С финансовым критерием все достаточно тривиально: в городах с низким уровнем дохода на одного жителя просто неоткуда взяться ресторану для среднего класса; подобной прослойки в этих регионах не существует в таком количестве, чтобы окупить издержки работы предприятия общественного питания.
Вообще ресторан, если его рассматривать в иерархии предприятий общественного питания, занимает высшую ступень. Для того чтобы сфера питания любого города была сбалансирована, в ней должны присутствовать все элементы ее структуры: рестораны, столовые, мобильные харчевни и т.д. Отсутствие или недостаточный уровень развития в данной системе какого-либо из звеньев говорит о слабости системы в целом. Примером может служить московский ресторанный бизнес в начале 90-х годов, когда на рынке разрабатывался в основном премиум-сегмент.
Целью выпускной квалификационной работы является маркетинговый анализ потребителей в ресторанном бизнесе на примере ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи «Maxima hotels».
Для достижения цели выпускной работы необходимо решить следующие задачи:
• Рассмотреть виды маркетинговых исследований потребителей в сфере услуг;
• Изучить сегментацию потребителей: критерии и значение в индустрии
гостеприимства и туризма. Понятие целевого сегмента;
• Провести исследование оценки степени удовлетворенности потребителей;
• Проанализировать состояние и тенденции рынка ресторанных услуг г. Москвы и профиль потребителей ресторанных услуг;
• Провести изучение потребителей ресторанов «Европа», «Мозаика»,
«Славия» в гостиничной цепи «Maxima hotels»;
• Проанализировать сегментацию потребителей ресторана и выявить целевой сегмент;
• Дать рекомендации по совершенствованию политики предприятия по учету потребностей клиентов ресторана;
• Привести мероприятия по улучшению качества обслуживания.
Предметом выпускной квалификационной работы являются потребители ресторанного предприятия.
Объектом является рестораны «Европа», «Мозаика»,
«Славия»
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Методы маркетинговых исследований и их применение в индустрии гостеприимства и туризма
1.1. Виды маркетинговых исследований потребителей в сфере услуг
Маркетинговые исследования потребителей сферы услуг – это процесс разработки, продвижения и реализации услуг, ориентированный на выявление специальных потребностей клиентов. Он призван помочь клиентам оценить услуги сервисной организации и сделать правильный выбор.
В общем виде маркетинговые исследования - это сбор, обработка и анализ данных о рынке, конкурентах, потребителях, ценах, внутреннем потенциале предприятия в целях уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Результатом исследований маркетинга являются конкретные разработки, которые используются при выборе и реализации стратегии, а так же маркетинговой деятельности предприятия.
Как показывает практика, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать, и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определения объемов продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности по оказанию туристических услуг потребителям туристского продукта.
Объектами исследования являются тенденция и процесс развития рынка сферы услуг, включая анализ изменения экономических, научно-технических, законодательных и др. факторов, а так же структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры рынка. Состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски.
Виды маркетинговых исследований потребителей в сфере услуг можно классифицировать следующим образом:
1. В зависимости от целей различают три вида маркетинговых исследований:
• разведочное;
• описательное;
• казуальное.
Разведочное исследование – это маркетинговое исследование, проводимое с целью сбора предварительной информации, необходимой для лучшего определения проблем и выдвигаемых предположений (гипотез), а также для уточнения терминологии и установления приоритетов среди задач маркетингового исследования.
Описательные исследования – это маркетинговые исследования потребителей, направленные на описание маркетинговых проблем, ситуаций, рынков. Например, исследование демографической ситуации, отношения потребителей к некоторому товару и др.
При проведении описательных исследований потребителей даются ответы на вопросы: кто, что, где, когда и как примерно следующим образом:
• Кто - является потребителем продукции фирмы;
• Что - рассматриваются продукты, поставляемые фирмой на рынок;
• Где – рассматриваются места, где потребители приобретают продукцию фирмы;
• Когда – характеризуется время, когда потребители наиболее активно покупают эти продукты;
• Как – характеризуется способ использования приобретенного продукта.
Ответ на вопрос, почему не дается при проведении описательных исследований, он рассматривается только при казуальных. В этом заключается недостаток описательный исследований: они только показывают связи между объектами, но не выявляют причины их существования.
Казуальное (экспериментальное) исследование – это маркетинговое исследование потребителей, проводимое для проверки гипотез относительно причинно-следственных связей. При проведении таких исследований дается ответ на вопрос почему? и строятся логические взаимосвязи типа: «Если….., то……».
Изменение одного фактора при жестком контроле над другими – отличительная черта экспериментального исследования. К сожалению возможности использования казуальных исследований ограничены, так как на рынке действует множество факторов, иногда приводящих к непредсказуемым, противоречивым результатам. Но даже частичное прояснение проблемы может дать положительные результаты.
2. По виду собираемой информации маркетинговые исследования делятся на:
• качественные исследования. Осуществляются на небольших выборках (обычно меньше 50 человек). Они не претендуют на репрезентативность результатов, их задача – уточнить проблему, определить ее элементы и составляющие. При проведении таких исследований обычно используются глубинное интервью, метод фокус-групп, экспертные оценки и т. д.
• количественные исследования. При их проведении используются достаточно большие выборки (обычно их численность превышает 200-300 человек). Результаты такого исследования должны быть такими, чтобы их можно было обобщить на всех потребителей с определенной ошибкой.
Очень часто эти две группы исследований являются взаимодополняющими: например, вначале определяются направления проблемы при помощи качественного исследования, затем они исследуются при помощи количественного исследования. Кроме того, некоторые методы исследований плохо подходят под эту классификацию: так тесты продуктов (дегустация) соединяют черты обоих этих видов.
3. В зависимости от техники проведения исследования различают следующие виды:
• Разовое исследование (проект исследования) осуществляется самим предприятием или заказывается у специализированной фирмы по специальному заказу.
• Исследование омнибус проводится периодически маркетинговой фирмой для нескольких клиентов. Каждое предприятие, которое подписалось на данное исследование, имеет право включить в него один или несколько вопросов.
• Панельное исследование заключается в повторяющемся получении информации от определенной постоянной группы объектов. Данная группа называется панелью. Различают панели покупателей и розничных торговцев. Панельные исследования эффективны в том случае, когда перед исследователем стоит задача изучить интересующий предмет в динамике.
4. В зависимости от этапа принятия решения о покупке выделяют:
Исследование мотивации. Цель таких исследований ответить на вопрос: «Почему потребитель покупает именно эту марку?». Обычно для этого используются качественные методы: глубинное интервью, метод фокус-групп.
Исследование отношения. Используется для выяснения следующих вопросов:
• кто знает? - выяснение известности марки,
• кто любит? кто не любит? - имидж марки,
• что думает покупатель? - намерение покупки.
Для этого применяются шкалы отношений: например, шкала Лайкерта, семантический дифференциал.
Исследование поведения. Исследователь должен ответить на следующие вопросы:
• сколько покупают? – оценка емкости рынка;
• когда покупают? – узнать повод покупки;
• где покупают? – выбрать наиболее удобные каналы распределения;
• что покупают? – узнать долю рынка, оборот.
Если исследуется поведение респондента в прошлом или настоящем то применяются следующие методы: прямое наблюдение, анкеты с закрытыми вопросами (выборочный ответ или альтернатива), анализ документов и т. д. Для определения возможного поведения в будущем используются экспертные оценки (например, Дельфи-метод), регрессионные модели, гипотетические ситуации.
1.2. Сегментация потребителей: критерии и значение в индустрии
гостеприимства и туризма. Понятие целевого сегмента
Предприятие, работающее в индустрии гостеприимства и туризма, действуя в сложных условиях рынка, должно твердо знать, кого и как обслуживать. Дело в том, что любой рынок с точки зрения маркетинга состоит из потребителей, которые отличаются друг от друга своими вкусами, желаниями, потребнос¬тями и приобретают туристские услуги исходя из разных мотиваций. Поэтому осуществление успешной маркетинговой деятельности предполагает учет индивидуальных предпочтений различных кате¬горий потребителей. Именно это составляет основу сегментации рынка. С помощью сегментации из общего числа потенциальных потребителей выбираются определенные типы (рыночные сегмен¬ты), предъявляющие более или менее однородные требования к ту-ристскому продукту.
Сегментация индустрии туризма и гостеприимства определяется как деятельность по классификации потенциальных потребителей в соответствии с ка¬чественными и количественными особенностями их спроса. Други¬ми словами, осуществляя сегментацию, предприятие делит рынок на отдельные группы клиентов, для каждой из которых могут потре¬боваться одинаковые или схожие виды услуг.
Главная цель сегментации — обеспечить адресность туристско¬му и гостиничному продукту, так как он не может отвечать запросам сразу всех по¬требителей. Посредством ее реализуется основной принцип марке¬тинга — ориентация на потребителя. При этом предпри¬ятие сферы услуг не распыляет, а концентрирует свои усилия в «направлении главного удара» (наиболее перспективных для него сегментах рын¬ка). Тем самым достигается повышение эффективности применяе¬мых форм и методов продажи, рекламы, стимулирования сбыта и т.д.
Таким образом, сегментация представляет собой, с одной стороны, прием для нахождения частей рынка и определения объектов (прежде всего потребителей), на которые ориентируется маркетинговая деятель¬ность предприятия сферы услуг. С другой стороны — это управленчес¬кий подход к процессу принятия рыночных решений и основа для вы¬бора оптимального сочетания элементов маркетинга.
Практика маркетинга в индустрии гостеприимства и туризма убедительно свидетельствует, что сегментация рынка:
□ является средством выбора наиболее перспективного целевого рынка;
□ позволяет в максимальной степени удовлетворить потребнос¬ти клиентов;
□ помогает выбрать оптимальную маркетинговую стратегию;
□ способствует установлению достижимых и реальных целей;
□ дает возможность повышать уровень принимаемых решений, обеспечивая их обоснование информацией о поведении потребите¬лей на рынке;
□ обеспечивает повышение конкурентоспособности как пред¬лагаемых услуг, так и предприятия в целом;
□ предполагает оптимизацию маркетинговых затрат предприятия сферы услуг;
□ позволяет уклониться от конкурентной борьбы или снизить ее степень путем освоения незанятого сегмента.
Сегментация рынка — безусловно, один из важнейших инструмен¬тов маркетинга в туризме и гостеприимстве. От того, насколько правильно она проведе¬на, зависит успех в конкурентной борьбе. Чтобы быть эффективной, сегментация должна проводиться по определенным признакам (критериям).
Признак — это способ выделения данного сегмента на рынке. Призна¬ки сегментации рынка, предлагаемые различными авторами и используе¬мые в практике деятельности сферы услуг, в значительной степени сходны между собой. В то же время следует подчеркнуть, что какого-либо универ¬сального подхода к сегментации не существует. Поэтому целесообразно опробовать варианты сегментации на основе различных признаков (одно¬го или нескольких одновременно), учитывая при этом специфику структу¬ры спроса и предложения на данном рынке.
В сфере услуг основными признаками сегментации являются:
□ географические;
□ демографические;
□ социально-экономические;
□ психографические;
□ поведенческие.
При сегментации рынка по географическим признакам целесообраз¬но рассматривать группы потребителей с одинаковыми или схожими предпочтениями, определяющимися проживанием на той или иной тер-ритории. В качестве географического сегмента может рассматриваться целая страна или группа стран, имеющих какую-либо историческую, политическую, этническую или религиозную общность.
Демографические признаки (пол потребителей, их возраст, количество членов семьи) относятся к числу достаточно применяемых. Это обусловле-но доступностью характеристик, их устойчивостью во времени, а также на-личием между ними и спросом очень тесной взаимосвязи.
Так, по возрастному признаку можно выделить следующие сег¬менты туристского рынка, которым должно соответствовать и раз¬ное предложение туристского продукта:
• дети (до 14 лет), путешествующие как со своими родителями,
так и самостоятельно;
• молодежь (15—24 года);
• относительно молодые, экономически активные люди (25—
44 года), путешествующие в основном семьями (с детьми);
• экономически активные люди среднего возраста (45—60 лет),
путешествующие в основном без детей;
• туристы «третьего» возраста (60 лет и старше).
Первый сегмент относится к детскому туризму. Туристское по¬ведение детей в основном зависит от решений родителей и других взрослых. Дети также образуют особую группу в плане стоимости туристских услуг, многие из которых (например, размещение, раз¬влечения) предоставляются по льготным расценкам или бесплатно.
Молодежь, образующая важный сегмент рынка туризма и гостеприимства, предпочитает в основном относительно дешевые путешествия с использованием менее комфортабельных средств размещения и транспорта, веселый вечерний отдых (бары, диско, дискуссионные клубы, встречи по интересам, лотереи, конкурсы и т.д.). Для этого сегмента характерна высокая туристская актив¬ность в силу стремления молодых людей к общению, познанию и наличия свободного времени (например, каникулы).
Для сегмента потребителей 25—44 лет характерно преобладание семейного туризма. В связи с этим необходимо предусматривать воз-можность использования детских площадок для игр, детских бассей¬нов и др. Это особенно важно при создании туристских комплексов в курортной местности.
В сегменте потребителей возраста 45—60 лет ведущее положение занимают экономически активные люди. Однако на их туристское поведение не оказывают значительное влияние потребности, жела¬ния и интересы их детей. Туристы данного возраста предъявляют повышенные требования к комфорту и удобству, содержательным экскурсионным программам, включающим ознакомление с объек¬тами в соответствии с их профессиональными интересами.
При разработке услуг для этого сегмента необходимо исходить из того, что лица среднего возраста и есть экономически активное население. Их желание совершить туристское путешествие вызвано потребностью в отдыхе, связанном со сменой обстановки. Концентрация периода отпусков и школьных каникул является основной причиной ярко выраженной сезонности туризма данного сегмента потребителей.
Вместе с тем необходимо учитывать, что общей тенденцией во многих странах является деление отпуска на две части, что позволяет в течение года совершить два путешествия — одно зимой и одно летом. Кроме того, путешествия могут совершаться не только в период отпусков и каникул, но и во время праздников, которые в сочетании с выходными днями состав¬ляют «блок свободного времени», необходимый для туристского путеше¬ствия. Число таких коротких поездок (например, по принципу «из зимы — в лето») с каждым годом возрастает.
Туризм «третьего» возраста требует не только комфорта, но и пер-сонального внимания со стороны обслуживающего персонала, воз¬можности получения квалифицированной медицинской помощи, наличия в ресторанах диетического питания, размещения в гости¬ницах, расположенных в тихих местах.
Особенностью туризма «третьего» возраста, делающей его крайне при-влекательным для специалистов, является отсутствие ярко выраженной сезонности. Напротив, при поездках на отдых эти туристы стараются избе-гать пика туристского сезона (июль, август), поскольку он совпадает с са¬мым жарким периодом года. Они предпочитают «бархатный сезон» с мяг¬ким климатом. К тому же при выборе времени туристской поездки туристы «третьего» возраста не ограничены рамками отпускного периода.
Социально-экономические признаки предполагают выделение сег¬ментов потребителей на основе общности социальной и профессио¬нальной принадлежности, образования и уровня дохода.
Так, имеются значительные различия в туристском поведении экономически активных людей и людей, не являющихся таковыми. Сегментация по профессиональной принадлежности предполагает выделение множества сегментов в зависимости от профессии туристов. Она важна для организации профессионального специализированно¬го туризма (например, туры для банковских служащих, работников сель¬ского хозяйства, различных отраслей промышленности).
Существенное влияние на поведение оказывает уровень доходов (семьи, главы семьи, на одного члена семьи). Стандартная клас¬сификация потребителей по уровню доходов отсутствует. Однако сле¬дует учитывать, что, с одной стороны, туристский спрос расширяется за счет все большего вовлечения в туризм лиц со средним и даже отно¬сительно низким уровнем доходов по мере того, как потребность в от¬дыхе, связанном со сменой обстановки, с путешествием, превращается в одну из основных. С другой стороны, спрос на туристские поездки продолжают предъявлять лица с высоким уровнем доходов.
Психографическая сегментация объединяет целый комплекс ха-рактеристик потребителей. В целом он выражается понятием «образ жизни». Последний представляет собой модель жизни личности, которая определяется увлечениями, поступками, интересами, мне¬ниями, типом отношений с другими людьми и т.д.
Поведенческие признаки связаны и во многом определяются психографическими. В основе их использования лежит учет различных аспектов поведения потребителей, таких как мотивы поездок, иско¬мые выгоды, степень приверженности фирме, степень готовности приобрести туристский продукт, чувствительность к обслуживанию, сезонность, форма поездки, используемые средства транспорта, ис¬пользуемые средства размещения, длительность поездки и т.д.
К числу наиболее распространенных относится сегментация туристского рынка по побудительным мотивам клиентов, которые определяются целя¬ми путешествий. Именно целью путешествия характеризуется вид туризма. Так, ВТО определяет следующие основные цели путешествий:
• досуг, рекреация и отдых;
• посещение знакомых и родственников;
• деловые и профессиональные цели;
• лечение;
• религия/паломничество и пр.
Туризм носит ярко выраженный сезонный характер. Это пред¬полагает анализ туристских потоков в основной сезон, межсезонье, по месяцам и временам года.
Сегментация по признаку «длительность поездки» имеет большое зна-чение для туристских и гостиничных предприятий. В частности, туристы, предпринимаю¬щие короткие туры, готовы к большим расходам и требуют более интенсив¬ную экскурсионную программу. Подходы к сегментации по данному при¬знаку могут иметь существенные различия. Например, швейцарские исследователи различают два сегмента: длительные (более 5 дней) и корот¬кие туры. Эксперты ВТО предлагают выделять следующие сегменты:
• 1-3 дня;
• 4-7 дней;
• 8-28 дней;
29-31 день;
• 32-91 день;
• 92-365 дней.
Приведенные единичные признаки сегментации не являются исчерпывающими. Сегментация туристского и гостиничного рынка имеет тенден¬цию к бесконечности, что определяется такими факторами, как ус-ложнение структуры потребностей клиентов, а также растущее зна¬чение отдыха и туризма в жизни общества.
Рассмотренные признаки создают основу только для первичной сегментации. Задача маркетинга состоит в том, чтобы подобрать для конкретного предприятия их комбинацию, позволяющую макси¬мально точно установить, какой сегмент рынка в наибольшей степе¬ни отвечает целям и возможностям фирмы. При этом целесообразно использовать сочетание различных признаков, образуя комбиниро¬ванные параметры сегментов туристского рынка.
Целевой рынок — это наиболее подходящая и выгодная для турист-ского и гостиничного предприятия группа сегментов рынка (или один-единственный сегмент), на которую направлена его маркетинговая деятельность.
Выбору целевого рынка необходимо уделять серьезное внимание, так как от этого в большой мере зависит эффективность всей после¬дующей деятельности предприятия. Строго говоря, прежде чем при¬нять решение о выборе того или иного сегмента в качестве целевого, необходимо ответить на следующие вопросы:
• Каковы нужды и ожидания потребителей?
• В состоянии ли фирма удовлетворить их?
• Сможет ли фирма сделать это лучше, чем конкуренты?
• Достигнет ли она при этом поставленных целей?
Выбор целевого рынка предполагает определенную последова¬тельность действий. Основные этапы выбора целевого рынка:
1. Определение потенциала сегмента рынка.
2. Оценка доступности и существенности рынка.
3. Анализ возможностей освоения сегмента рынка.
Потенциал сегмента рынка характеризуется его количественны¬ми параметрами, т.е. емкостью. Сегмент должен быть изначально достаточно емким, чтобы можно было покрыть издержки, связан¬ные с внедрением и работой на рынке, и получить прибыль. Кроме того, он должен иметь перспективы дальнейшего роста.
Для оценки доступности сегмента рынка для сферы услуг необходимо получить информацию о том, существуют ли какие-либо пре¬пятствия, имеется ли принципиальная возможность начать внедрение и продвижение своего продукта на том или ином сегменте рынка. Потреби¬тели в сегменте должны быть «достижимыми» с помощью комплекса при¬меняемых предприятием сферы услуг маркетинговых средств.
Оценка существенности сегмента предполагает определение того, насколько реально рассматривать ту или иную группу потребителей как сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объеди¬няющим признакам. Следует выяснить, устойчивы ли потребности сегмента в отношении предлагаемого продукта. В противном случае можно попасть в сегмент, где конкуренты имеют прочные позиции, или предложить продукт с нечеткими, размытыми ад¬ресными характеристиками, который не будет признан клиентами.
Анализ возможностей освоения сегмента рынка предполагает:
• оценку риска;
• выявление позиций основных конкурентов;
• определение возможной реакции конкурентов на появление, но¬
вой фирмы;
• прогнозирование возможного объема продаж и прибыли.
На основе проведенных мероприятий делается окончательный вывод о выборе того или иного сегмента в качестве целевого.
1.3. Исследование оценки степени удовлетворенности потребителей
И в процессе, и после потребления туристского, ресторанного или гостиничного продукта клиент будет удовлетворен или не удовлетворен (разочарован) своим выбо¬ром. Это зависит от того, насколько действительность (потребитель¬ские свойства продукта) соответствует его ожиданиям. Результаты данного сопоставления предопределяют поведение клиента в будущем. Удовлетворенный потребитель в случае новой необходимости наверняка снова обратится к услугам фирмы гостиничной, ресторанной или туристской сферы (при этом с большой вероятностью можно говорить, что он выберет ту же фирму).
Кроме того, удовлетворенный потребитель — отличная реклама, как отдельным туристским продуктам, так и фирме в целом. О каждом же случае недовольства одного потребителя, как свидетельствуют немецкие эксперты, узнают 9—10 потенциальных клиентов! Следо¬вательно, каждый случай неудовлетворенности клиента вызывает куда более отрицательный результат, чем можно первоначально пред¬положить.
Достаточно часто в качестве исходной информации при оценке степени удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей ис¬пользуются сведения о поступивших от них жалобах и претензиях. Безусловно, не все потребители фиксируют свои претензии офици¬ально. Поэтому в данной области необходимо проводить специаль¬ные исследования.
Так, исследования, проведенные среди различных групп потре¬бителей, выявили, что:
• только 3 % сделок фирмы приводят к жалобам, адресованным непосредственно на фирму;
• примерно 15 % сделок становятся объектом косвенных жалоб
(например, друзьям, знакомым, соседям);
• 30 % сделок создают проблемы для клиентов, но не приводят,
ни к каким формам контакта с фирмой.
Поведение последней группы клиентов может быть объяснено тем, что они либо минимизируют проблему, либо пессимистично настроены по поводу благоприятного исхода их жалобы.
Таким образом, в общей сложности 48 % сделок фирмы ставят проблемы перед клиентами. Однако путем изучения только формаль¬ных жалоб вряд ли удалось бы зафиксировать такой уровень неудов-летворенности.
Ущерб для предприятия сферы услуг может быть уменьшен в той степени, в которой оно эффективно удовлетворяет заявленные жа¬лобы. В то же время действительно серьезную проблему создают те 30 % неудовлетворенных клиентов, которые не делятся с фирмой своим недовольством, но которые могут существенно понизить за¬нимаемую ею рыночную долю. Поэтому так важно занять в этом воп¬росе активную позицию: регулярно измерять степень удовлетворенности/ неудовлетворенности клиентуры и идентифицировать причины недовольства. Необходимо учитывать, что в сфере туризма до 80 % дохода может исходить от постоянных клиентов. Легко понять, на¬сколько важно сохранять их удовлетворенность фирмой в целом и ее продуктами в частности.
Подобный анализ тем более важен, что в большинстве случаев клиент, который видит, что его жалоба рассмотрена, снова обретает веру в фирму. Исследованиями, проводимыми в этой области, выяв¬лено, что среди неудовлетворенных клиентов, выразивших недоволь¬ство и получивших хороший отклик, уровень повторных покупок равен 91 %. Практика свидетельствует, что нередко в последнем слу¬чае этот уровень оказывается даже более высоким, чем у довольных клиентов.
Исходя из результатов исследований поведения неудовлетворен¬ных потребителей можно сделать три важных вывода:
1. Сама по себе жалоба не является негативным элементом, по¬скольку клиент принимает проблему в той степени, в какой предприятие сферы услуг дает ее удовлетворительное решение.
2. Жалобы являются важным источником информации, позво¬ляющим лучше понять ожидания клиентов и воспринимаемое ими качество услуг.
3. Необходим активный поиск ресторанного.
Следовательно, простое использование жалоб — необходимое, но не всегда достаточное условие получения полной информации о степени неудовлетворенности потребителей. Отсюда возникает не¬обходимость в прямом опросе потребителей и в формальном изме¬рении степени удовлетворенности/неудовлетворенности.
Концептуальная модель, лежащая в основе изучения удовлетво-ренности/неудовлетворенности, предполагает проведение анализа в три этапа. Начинают с оценки степени интегральной удовлетворен¬ности продуктом или фирмой. Затем оценивают удовлетворенность по отдельным показателям и их относительную важность. Для этого используется одна из шкал измерений, например 10-балльная, к ко¬торой добавляют возможность ответа «не знаю» (Н). Наконец, изме¬ряют намерение совершивших повторную покупку. Типовые вопро¬сы, которые рекомендуется использовать при исследовании, пред¬ставлены в табл. 1.
Таблица 1
Исследование степени удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей
Общая оценка степени удовлетворенности
В какой степени Вы в целом удовлетворены приобретенной услугой? Удовлетворенность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Н
Оценка отдельных показателей
Насколько важен для Вас данный показатель и в какой степени Вы им
удовлетворены?
Важность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Н
Удовлетворенность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Н
Намерение совершить повторную покупку
Обратитесь ли Вы к услугам нашей фирмы в следующий раз?
Да: Нет: Пока не знаю:______________________
Почему?:__________ Почему?:___________ Почему?:____________
Подобные опросы могут регулярно проводиться среди потреби¬телей продуктов определенной фирмы. Наиболее целесообразно осу¬ществлять опросы по телефону, а не по почте. Практика свидетель¬ствует, что именно недовольные покупатели менее охотно отвечают на письменные запросы.
Действенным индикатором удовлетворенности клиентов на кон¬кретном рынке является отношение потребителей к фирме. Для это¬го необходимо исследовать следующие вопросы:
• Какие факторы определяют имидж фирмы?
• Какое влияние оказывает имидж на объем продаж и удовлет¬воренность потребителей?
• В какой степени уровень удовлетворенности влечет долгосроч¬ную ориентацию на обращение к услугам данной фирмы?
При изучении отношения потребителей к фирме (определении ее имиджа), прежде всего, следует разработать систему оценочных критериев, которые достаточно полно характеризуют все аспекты ее деятельности. Так, для предприятия сферы туризма и гостеприимства в качестве базовых оценочных критериев могут быть использованы следующие:
1. Компетентность: фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу.
2. Надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются.
3. Отзывчивость: сотрудники стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. Система не выходит из строя при непривычных запросах.
4. Доступность: как физическая, так и психологическая — контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным.
5. Понимание: фирма ресторанного как можно лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним.
6. Коммуникация: фирма информирует клиентов о пред¬лагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особен¬ностям целевой группы.
7. Доверие: определяется репутацией фирмы, ее честностью, гарантиями серьезного отношения к клиентам.
8. Безопасность: клиенты защищены от риска — физичес¬кого, финансового, морального.
9. Обходительность: вежливость, уважительность, внима¬тельность и дружелюбие персонала.
10. Осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг — помещения, персонал и т.д.
Перечисленные десять показателей в определенной мере избы¬точны. Фирма может сама адаптировать их к конкретной ситуации.
Определив перечень показателей, приступают к формированию репрезентативной выборки клиентов данной фирмы, среди которых проводится анкетирование. Респонденты оценивают уровень дости¬жения каждого показателя. В данном случае рекомендуется исполь¬зовать модифицированную шкалу Лайкерта.
Так, например, шкала для оценки показателя «доверие» будет в этом случае выглядеть следующим образом:
Нет доверия 1
___ 2
___ 3
___ 4
___ 5
___ Есть доверие
После получения оценок по всем показателям и обработки анкет проводится выявление сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Оценки и выводы выглядят гораздо убедительнее, когда имеется возможность сопоставить их для разных периодов вре¬мени или для одного периода времени, но для ряда конкурирующих фирм.
Еще одним способом является использование специального штата людей (покупателей-невидимок), которые, выступая в роли потреби¬телей, будут информировать предприятие о его сильных и слабых сто¬ронах. Подобные покупатели, помимо всего прочего, могут оцени¬вать деятельность сотрудников отделов продаж. Так, например, та¬кой посетитель ресторана специально выражает негодование по поводу поданных ему блюд, чтобы оценить реакцию служащих на полученную претензию.
И, наконец, важным для предприятия сферы услуг представля¬ется анализ причин сокращения клиентов. При этом большое зна¬чение имеет не только проведение интервью, когда потребитель в первый раз отказался от сотрудничества, но и организация монито¬ринга уровня отказов. Если уровень отказов растет, значит, фирма не в состоянии удовлетворить потребителей.
Следует иметь в виду, что в процессе ресторанного возникает ряд проблем:
• оценка степени удовлетворенности по одному критерию еще не является общей интегральной оценкой качества обслуживания;
• каждый потребитель наделен только ему присущими чертами характера, индивидуальной и жизненной ориентацией (одних удов-летворит и относительно низкий уровень качества обслуживания, другого не устроит и «птичье молоко»);
• опасность выдвижения со стороны некоторых потребителей совершенно необоснованных претензий в том случае, если они по-нимают, что фирма сделает все возможное и невозможное для удов-летворения клиента;
• возможность манипулирования рейтингами удовлетворенно¬сти потребителей со стороны менеджеров фирмы (так, они могут быть особо внимательны и обходительны с потребителями во время про-ведения исследования).
Несмотря на то что предприятия сферы услуг стремятся достичь высокой степени удовлетворения потребителей, не стоит забывать о соотношении затрат и результатов. Философия предприятия долж¬на предусматривать достижение высокой степени удовлетвореннос¬ти в пределах имеющихся ресурсов.
Результаты изучения мнений и ожиданий потребителей исполь¬зуются для совершенствования деятельности предприятия в ресторанного ориентации на удовлетворение запросов клиентов. Кро¬ме того, необходимо учитывать, что неудовлетворенность потреби¬теля возникает в результате несовпадения его ожиданий, появивших¬ся на этапе сбора информации об услуге, и ее реальной потребитель¬ской стоимости. Не это ли обстоятельство объективно обосновывает принцип правдивости в рекламе? Для туристских и гостиничных услуг, пользующих¬ся устойчивым спросом, предприятие может намеренно создавать потребительское ожидание ниже действительной их ценности. Тем самым может быть получен желаемый эффект удовлетворенности.
В процессе потребления туристских и гостиничных услуг может возникнуть так называемый осознанный диссонанс, когда клиент, познав свойства услуг, сожалеет о том, что отклонил один из альтернативных вариан¬тов. Поэтому персоналу необходимо искать пути уменьшения или устранения чувства диссонанса, находить способы подтверждения высокого качества предлагаемых услуг, методы убеждения клиентов в правильности их выбора.
Таким образом, удовлетворение требований является основой успеш¬ной деятельности в сфере услуг. Ничто не сможет помочь предприя¬тию, если не известно, чего хочет потребитель и что влияет на его выбор. Только через понимание поведения потребителя и удовлетворение его потребностей, туристские предприятия могут рассчитывать на свою по¬пулярность, поскольку центральной фигурой, главным действующим лицом в туризме всегда был и остается Его Величество Клиент.
Глава 2. Исследование потребительского спроса и структуры в ресторанном бизнесе г. Москвы
2.1. Состояние и тенденции рынка ресторанных услуг г. Москвы и профиль потребителей ресторанных услуг
Ресторанный рынок Москвы не предполагает жесткой классификации заведений. Так, среди заведений общественного питания можно выделить несколько больших групп: рестораны класса «премиум», рестораны для среднего класса, фаст-фуд, а также бары, кафе и кофейни как особые заведения с собственным ассортиментом.
Говоря о состоянии ресторанного рынка, нельзя не сказать о том, что рынок услуг, в частности ресторанный рынок, напрямую зависит от общих экономических показателей, то есть от платежеспособности потребителей услуг, а также от изменяющегося менталитета жителей Москвы, которые все больше ориентируются на западные стандарты потребления. Наиболее быстро развивался рынок общественного питания Москвы – ежегодный рост
за 2004-2008 года составлял 15-20%, причем самый быстрый рост наблюдается у предприятий быстрого питания – 20-25%. Российский ресторанный рынок, просевший за прошлый год на 20-30%, оживает. Владельцы заведений общепита решили снизить затраты на аренду и персонал, поменяли западных поставщиков на российских, а также начали
доставлять блюда на дом клиентам. По оценке «Бизнес аналитики», в минувшем году объем российского рынка общественного питания в городах с населением больше 100 тыс. человек составил чуть более 360 млрд. рублей (без учета уличного питания и точек с ограниченным доступом), что на 20% меньше показателей 2008 г. По статистике исследовательской компании «Комкон» в ходе опроса TGI-Russia, россияне в 2009 г. сократили траты на
питание вне дома почти вдвое − с 2153 рублей в месяц во втором полугодии 2008 г. до 1114 рублей в соответствующем периоде прошлого года. Сокращение зарплат служащих повлекло редкое посещение бизнес-ланчей, которые раньше обеспечивали значительную долю в выручке.
Можно отметить сокращение числа элитных ресторанов, со средним счетом от 70$ - приблизительно на 5% за последние 2 года, что объясняется перенасыщением рынка. Выручка ресторанов в премиальном сегменте упала на 50—60%, посетителей меньше не стало, а чек понизился всего на 5-10%. Однако выручка по итогам года все же снизилась на 10%, главным образом в связи с тем, что закупают продукты за евро, а рублевые цены не повышали и размер порций не снижали. На 30% снизились обороты средних ресторанов (чек не превышает 100 долл.), а сокращение оборота в фастфуде практически незаметно.
В то же время ресторанный рынок в целом в Москве пока далек от насыщения. Так, сегодня одно ресторанное место приходится на 2000 жителей столицы, тогда как в Европе – на 250, в Корее – на 40.
В последнее время ресторанный рынок привлекает все больше крупных инвесторов, поскольку при правильной организации этот бизнес способен в течение длительного времени приносить стабильный доход. Еще более рентабельными рестораны становятся благодаря открытию новых торговых, деловых, выставочных центров, а значит развитию удаленных от центра районов и появлению новых площадок.
В то же время многие рестораны работают очень короткое время, оказываясь нерентабельными уже вскоре после открытия: плохую службу для инвесторов служит видимая легкость этого бизнеса. Ведь ресторан требует не только вложения денег и соответствия вкусу инвестора – для создания успешного заведения необходимо проводить тщательные исследования, выявлять интерес потребителей и поддерживать его новинками и популярными позициями, регулярными рекламными акциями. Добавим, что экзотическая кухня всегда пользуется большим успехом в адаптированном варианте, а также требует постоянных налаженных поставок соответствующих продуктов в ресторан.
На сегодняшний день открывается довольно много кафе и кофеен со счетом 10-15 долларов, популярны суши-бары. За последний год открылось несколько новых ресторанов, работающих по системе free-flow и предлагающих обеды по демократичным ценам. Вообще же демократичные рестораны остаются одним из наиболее выгодных и популярных направлений инвестиций, поскольку гостей больше привлекают не дорогие интерьеры, а вкусная еда и качественное обслуживание. Продолжают развитие основные сетевые предприятия, некоторые из них начали выходить в регионы.
Технологии в сфере услуг обновляются быстрее, чем в промышленности. Идеи легче воплощать, а до достижения результата проходит минимум времени. Понять, привлекло ли посетителей ваше предложение, можно в считанные дни и недели. Однако для генерирования и воплощения правильных идей требуются грамотные специалисты. Именно поэтому одной из проблем рынка видят недостаток по-настоящему подготовленных профессиональных кадров, а также отсутствие сложившихся традиций индустрии гостеприимства: старые схемы развития рынка общественного питания оказались в современных условиях неэффективными. Ресторанный рынок отличается серьезной текучестью кадров. Так, едва ли не половина всех барменов и официантов меняют работу не реже раза в год. Серьезная борьба ведется за опытных директоров и управляющих.
Другая проблема российских ресторанов – недостаток качественного продовольствия. Рестораны премиум - сегмента не работают с продуктами, содержащими сою, а только с настоящими голландскими, французскими производителями. Переходить на более дешевые продукты рестораторы не рискнули, зато постарались минимизировать издержки за счет полученных у поставщиков скидок, а также за счет уменьшения порций и, как следствие,
цен на некоторые позиции. Сеть наших ресторанов, в частности, увеличил меню на 15% за счет бюджетных блюд из недорогих продуктов. Рестораны переходят в более дешевый сегмент и тратят больше времени на выбор поставщиков, но круг постоянных клиентов не сокращается. По замороженным овощам, мороженому рестораны уже работают с отечественными производителями. Кроме того, некоторым рестораторам удалось найти качественную альтернативу импортерам среди отечественных производителей продуктов. Наше сельское хозяйство не отвечает тому уровню, тому качеству, которое принято в международной практике. Хотя в последние годы появились качественное мясо и птица российского производства, в то время как остальные продукты, в том числе фрукты, овощи, зелень, по-прежнему доставляются из Европы и стран Африки.
Важная тенденция настоящего времени – все более острая борьба за помещения, которые сами по себе обеспечивали бы более-менее постоянный приток клиентов. Россия - на первом месте в списке стран, где оказалось больше всего потребителей, ориентированных на декор и атмосферу заведения (для 16% опрошенных российских онлайн потребителей это фактор номер один при выборе ресторана, и для 11% второй по значимости). По-прежнему наиболее престижными и дорогими остаются центральные улицы (в пределах Садового кольца Москвы сосредоточено до 50-70% всех заведений), хотя и конкуренция в этих районах значительно выше. По оценке Евстратова, арендовать помещения в стрит-ритейле и торговых центрах можно по 1 тыс.-1,5 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц. Для демократичных заведений стремятся выбрать место недалеко от метро. Пользуются спросом помещения в нежилых домах, поскольку здесь проще соблюсти санитарные требования и избежать конфликтов с жильцами. В жилых домах можно найти помещения на цокольных этажах или в подвалах, хотя заведения высокого класса таких помещений стараются избегать. В любом случае уже построенное здание должно отвечать довольно многим техническим требованиям. Одно из пожеланий со стороны инвесторов, которое также повышает конкуренцию и цены, – в арендуемом здании прежде не должно было располагаться предприятие питания, репутация которого с высокой долей вероятности наложит отпечаток на новый ресторан. Плата за некоторые помещения снизилась на 15-50%. В 2009 г. владельцы некоторых помещений предоставили скидки до 40% от уровня 2008 г., остальные не повышали ставки. Хотя раньше аренда дорожала на 10% в год. Все же практически каждый ресторатор в кризис активно сокращал издержки, и прежде всего, арендные платежи. Стоимость аренды по разным ресторанам снизилась на 5-50%. При открытии новой точки дороже всего обходится ремонт, оборудование для кофейни стоит $5тыс.-7тыс., пиццерии – $12 тыс.-15 тыс., ресторана – от $30 тыс. В среднем 30% затрат ресторанов приходится на товарный запас, 20% – на персонал и не более 30% – на аренду.
Таблица 2
На что Вы ориентируетесь при выборе ресторана? Данные онлайн опроса Nielsen в 52 странах мира 2009год

Сегодня появляются рестораны и в спальных районах, однако предсказать популярность той или иной концепции здесь пока сложно: чаще всего успехом пользуются фаст-фуд и недорогие кафе «рядом с домом». В целом же, можно сказать, что ниша ресторанов в спальных районах пока остается практически не занятой.
Одно из самых популярных направлений развития ресторанного бизнеса сегодня – кейтеринг. Появляются новые компании, расширяется спектр услуг, развивается бизнес доставки обедов в офисы.
Еще одна тенденция современного ресторанного рынка – все большее внимание к детским развлечениям в ресторанах и детские меню. Сегодня практически все рестораны предлагают меню для самых маленьких, комнаты для детей, игрушки, раскраски, специальные программы по выходным дням.
Результаты глобального онлайн исследования Nielsen, проведенного в 52 странах мира, включая Россию, показывают, что потребители во всем мире по-прежнему выбирают в первую очередь кухню, когда решают, в какой ресторан пойти. Статистика показывает скачок популярности японской кулинарии, который связан с тем, что в Москве открылся всемирно известный сетевой ресторан «Nobu». Он привлекает, и будет привлекать внимание «продвинутой» ресторанной аудитории.
Таблица 3
Показатели приоритетности кухонь 2009г.
Европейская 16,1%
Итальянская 12,5%
Русская 9,3%
Японская 6,6%
Авторская 6,2%
Средиземноморская 5,8%
Французская 4,6%
Китайская 3,6%
Рыбная 3,5%
Азиатская 2,2%
Ресторанный бизнес оказался в зоне повышенного риска в период развития финансового кризиса. Общепит сейчас находится в более трудном положении, чем другие отрасли, а убытки заведений составляют в среднем 25-30% с начала 2009 года. Кризис вынудил 54% россиян сократить расходы на питание в ресторанах и кафе. Эта тенденция была выявлена еще в ноябре 2008 года: тогда меньше тратить на ресторанную пищу начали 38% респондентов, а отказались от походов в общепит 10% опрошенных. В феврале и марте 2009 года сократили бюджет на питание вне дома уже 54% жителей мегаполисов, а 20% перестали ходить в кафе и рестораны. Москвичи больше всех урезали расходы на рестораны — 58% опрошенных жителей столицы теперь заказывают более дешевые блюда. Однако совсем отказаться от посещения ресторанов смогли только 17% москвичей. Самыми преданными посетителями общепита оказались жители Санкт-Петербурга: только 12% из них признались, что перестали ходить в рестораны и кафе, а более экономными при выборе блюд стали 56% опрошенных. В других городах-миллионниках питаться вне дома перестали 28% респондентов, а расходы на рестораны сократили 50% опрошенных.
Самая высокая доля отказавшихся (60%) приходится на возрастную группу 35—45 лет. В меньшей степени готовы отказать себе в этом удовольствии респонденты 25—34 лет (27%) и 18—24 лет (14%).
Тем не менее, не все сегменты ресторанного рынка Москвы одинаково подвержены влиянию кризиса.
Больше других страдают от падения платежеспособного спроса премиальные рестораны. Средний чек в таких заведениях упал на 40%, а выручка – на 20-30% за период с ноября 2008 года по март 2009 года.
Следом за дорогими ресторанами ощутимые потери несут компании, специализирующиеся на выездном обслуживании. Сокращение бюджетов на корпоративные и частные праздничные мероприятия существенно снизило спрос на их услуги.
А вот в сегменте ресторанов быстрого обслуживания наблюдается прямо противоположная тенденция. Доходы этих заведений не только не сократились, но даже подросли. Прирост составил 20-30% только с марта 2009 года.
Сетевые заведения, работающие в низком ценовом сегменте, получили дополнительный приток посетителей за счет перетекания клиентов из более дорогих ресторанов. В условиях кризиса, они находятся в наиболее выгодном положении и успешно конкурируют, вводя дополнительные скидки, акции и спецпредложения.
У операторов фаст-фуда шире возможности по замене дорогих импортных продуктов на отечественные аналоги, что позволяет эффективно снижать цены. Дорогие рестораны, предлагающие в меню деликатесные блюда, зачастую не могут исключить заморские ингредиенты, и ограничены в выборе продуктов российских производителей.
Сетевики фаст-фуда в условиях кризиса не потеряют своих клиентов и будут активно развиваться. Об этом свидетельствует и открытие в Москве за два месяца текущего года 25 новых ресторанов и кафе, работающих в экономичном сегменте.
2.2. Изучение потребителей ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» в гостиничной цепи «Maxima hotels»
Компания Maxima Hotels существует на рынке гостиничной индустрии с 2004 года. Начав свою деятельность в 2004 году как управляющая компания, сегодня она превратилась в один из самых быстро растущих и динамично развивающихся брендов, под которым успешно функционируют уже четыре отеля в Москве – Максима Заря, Максима Ирбис, Максима Славия и Максима Панорама общий номерной фонд которых составляет 511 номеров.
Отличительной особенностью гостиниц сети Maxima Hotels является единый центр бронирования, общая корпоративная культура и единые стандарты обслуживания гостей.
В ресторанах предложены блюда русской и европейской кухни, а по утрам сервируется завтрак «шведский стол». Это прекрасное место для празднования свадеб, юбилеев и других торжественных мероприятий. В Приложение 1 приведена общая характеристика ресторанов.
Гостеприимство – это то, что создает у гостя представление о ресторане, как о самом лучшем в Москве.Когда мы предоставляем гостеприимство, мы спрашиваем гостя о том, что мы можем для него сделать, и делаем это. Когда мы предоставляем гостю сервис, мы даем ему лишь то, что он требует и о чем просит. Например: когда гость останавливается в дверях нашего ресторана, максимальное проявление гостеприимства – это подойти, приветствовать, предложить меню, столик и т.д.
Преимущества гостеприимства:
Для гостей:
- чувствуют себя желанными
- получают высококлассное обслуживание
- возникает уверенность в ресторане
- складывается приятная атмосфера для работы и отдыха
- чувство оправданности затрат
Для ресторана:
- довольные и счастливые гости
- отрабатываются стандарты в обслуживании гостей
- растет репутация
- растет доход и прибыль
- повышается рейтинг ресторана
- способствует развитию
- повышается конкурентоспособность ресторана
Для сотрудников:
- уверенное и приятное обслуживание/атмосфера
- рост профессионализма
- удовлетворение работой
- гордость за свою работу
- чаевые
Достигнутые успехи холдинга, а также его успешное развитие в будущем основаны на следующих факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей:
• хорошие позиции на быстро растущих рынках;
• стабильная платформа для дальнейшего развития в регионах;
• легковоспроизводимая бизнес-модель;
• эффективность бизнеса, основанная на комплексе взаимодополняющих брендов и масштабе деятельности;
• опытная и профессиональная управленческая команда и международные стандарты организации и ведения бизнеса.
Политика компании: «В ШЕСТЬ РАЗ ТРУДНЕЕ ПРИВЛЕЧЬ НОВОГО КЛИЕНТА, ЧЕМ СОХРАНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩЕГО»
тон голоса (38%)
слов (7%)

язык жестов
(55%)
Рис.1. Первое впечатление гостя

Maxima Hotels стремится предвосхищать и удовлетворять потребности аудитории, основную часть которой составляет растущий средний класс, а также предпринимает шаги, способствующие дальнейшему росту выручки и достижению максимальной прибыли.
2.3. Сегментация потребителей ресторана и выявление целевого сегмента
Нельзя сказать, что рестораны отелей выгоднее или стабильнее обычных. Здесь многое определяется сезоном. Но если спланировать работу и заранее подготовиться к загрузке, это может быть очень доходно. Рестораны в отелях стабильнее, потому что гарантированно загружены на завтрак, почти полностью загружены при проведении конференций, а если сервис и меню на достойном уровне, то можно ожидать хорошей загрузки вечером. В отличие от городских ресторанов, которые используют бизнес-ланч для дневной загрузки, а вечером либо привлекают клиентов чем-то особенным, либо надеются на удобное месторасположение или интересную цену».Посещаемость не изменилась, кое-где даже выросла, но гости стали заказывать меньше блюд, в основном средний чек по ресторанам упал из-за того, что клиенты отказывали себе в десерте или бокале вина, тем самым чек
снизился на 10-15%. Стали реже заказывать дорогой алкоголь, раньше средний заказ составлял 2000 – 2500 руб. на человека, теперь – 1000 – 1500 руб.

Блюда Напитки Обслуживание
Имя гостя Дата Качество Внешний вид Ассорт -т Качество Внешний вид Ассорт-т Качество Скорость Атмосфера
1 Рустам 13.окт 4 4 3 4 3 3 4 3 4
2 Dohn 13.окт 4 3 4 3 2 2 4 4 4
3 ------- 13.окт 2 2 2 2 2 2 3 3 2
4 ------- 13.окт 3 3 2 3 3 2 4 4 4
5 Ольга 13.окт 3 3 3 4 4 4 4 4 4
6 Том 13.окт 3 3 2 2 3 2 3 3 3
7 Миотла 13.окт 3 3 2 1 3 2 4 4 4
8 Александр вых 4 4 3 4 4 3 4 4 4
9 Татьяна вых 4 4 4 4 4 3 4 4 4
10 Наталья вых 3 2 1 3 3 3 3 4 4
11 -------- вых 3 3 2 3 3 2 2 2 2
12 Скоугарев вых 3 3 4 3 3 3 4 3 4
13 Майа вых 3 4 2 3 3 3 4 4 4
14 Кейт вых 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 ------ 19.окт 3 2 2 3 3 2 3 3 3
16 Blek\ 19.окт 3 3 3 4 3 3 4 4 3
17 Igor 19.окт 3 2 2 3 3 2 3 3 3
18 Олег 19.окт 2 2 2 3 3 3 4 4 4
19 Екатерина 20.окт 2 3 2 3 3 2 4 3 4
20 Виктория 20.окт 3 4 3 3 3 3 3 4 4
21 Ксения 20.окт 4 4 4 4 4 4 4 4 4
22 Елизавета 20.окт 4 4 3 4 4 3 4 4 4
23 Дина 20.окт 4 4 4 4 4 4 4 4 4
24 Лида 20.окт 2 3 1 4 4 4 3 3 3
25 Вера 20.окт 3 3 2 3 3 3 4 3 4
26 Виктор 20.окт 2 3 1 3 3 3 3 2 3
27 Наталья 20.окт 2 3 1 3 3 3 3 2 3
28 Денис 20.окт 3 3 2 3 3 3 4 4 4
29 ------ 20.окт 3 3 1 3 3 3 3 2 4
30 Паскаль 21.окт 4 4 3 4 4 3 4 4 4
31 Инна 22.окт 4 4 3 4 4 4 4 4 4
32 Ченг 22.окт 3 3 2 3 3 3 3 3 3
33 Джанк 22.окт 3 2 2 3 3 3 4 3 3
34 Андрей 22.окт 4 4 4 4 4 3 4 4 4
35 Владимир 22.окт 4 4 3 4 4 3 4 4 4
36 ------ 22.окт 4 4 4 4 4 4 4 4 3
37 Ольга 23.окт 4 4 2 3 3 3 4 4 3
38 Туран 23.окт 3 3 2 3 3 3 4 4 3
39 Витторио 24.окт 3 3 3 3 3 3 3 4 4
40 Денис 23.окт 3 3 3 3 3 1 3 3 3
41 Артем 23.окт 3 3 2 3 3 3 4 4 4
42 Евгений 24.окт 4 4 4 4 4 4 4 4 4
43 Мария 26.окт 1 2 1 2 3 3 4 4 4
44 Евгений 4 4 3 3 3 2 4 3 4
45 Света 26.окт 3 3 1 3 3 3
46 Татьяна 26.окт 3 3 3 3 3 3 3 3 3
47 Хесин 26.окт 3 3 4 3 3 3 3 2 3
48 Игорь 26.окт 3 3 2 3 3 3 3 3 3
49 Надежда 26.окт 3 3 2 3 4 4 3 2 4
50 Верол 26.окт 4 4 3 3 4 4 4 4 4
51 Лидия 26.окт 3 4 2 4 4 4 4 4 3
52 Мария 27.окт 3 3 2 4 4 4 4 3 3
53 Людмила 29.окт 4 4 2 3 3 3 3 3 3
54 Гертруда 29.окт 3 3 2 3 3 2 3 3 4
Итого 3,17 3,22 2,48 3,23 3,28 2,96 3,57 3,41 3,54
1 Плохо 3 Хорошо
2 Удовлетворительно 4 Отлично
Таблица 4. Комментарии гостей о предоставлении сервиса в сети ресторанов «Maxima Hotels» 2010г.
Исходя, из этой таблицы можно сделать вывод, что в нашей сети большее недовольство у посетителей вызывают блюда, в частности, ассортимент, поэтому было принято решение расширить его и сделать повторный опрос.
Проведя опрос среди посетителей, мы решил выяснить, какие факторы влияют на выбор ресторана. При опросе моделировались 5 основных ситуаций:
— семейное посещение,
— деловая встреча,
— встреча с друзьями,
— романтический ужин,
— банкет.
Сеть наших ресторанов подходит для всех вышеперечисленных ситуаций, поэтому очень важно проанализировать все 37 различных факторов, которые могут повлиять на решение потребителя, как позитивным, так и негативным образом для усовершенствования: от контингента посетителей до уровня шума с кухни ресторана. В итоге выяснилось, что успех заведения вовсе не определяется сакраментальным "location location и еще раз location". Более того, требования к ресторану зачастую диаметрально противоположны в зависимости от того, с кем планирует туда отправиться потенциальный едок — с дамой или с деловым партнером.
СЕМЕЙНЫЕ ЦЕННОСТИ
Согласно мнению экспертов, потребители, выбирая ресторан для посещения
всей семьей, больше всего обращают внимание на:
Таблица 5
Приоритетность факторов при выборе ресторана для семьи 2010г.
Приоритетность Фактор
83% Стоимость блюд
66% вкусовые качества блюд
61,7% качество обслуживания в ресторане
55,3% наличие системы вентиляции в ресторане
48,9% близость ресторана относительно основных пешеходных маршрутов
В то же время анализ ответов экспертов выявил несколько факторов, играющих наименьшую роль при семейном походе в ресторан.
Таблица 6
Наименее значимые факторы при выборе ресторана для семьи 2010г.
Наименее значимый фактор Фактор
4,3% престижность заведения
4,3% широкий выбор спиртных напитков
10,6% мода на подобные заведения
ДЕЛОВЫЕ ЛЮДИ
Среди факторов, которыми можно пренебречь при выборе ресторана для деловой встречи
Таблица 7
Наименее значимые факторы при выборе ресторана для деловых встреч 2010г.
Наименее значимый фактор Фактор
размер ресторана 19,1%
широкий выбор блюд и спиртных напитков 21,3%
стоимость блюд 25,5%
При выборе ресторана для деловой встречи

Рис.2. Приоритетность факторов при выборе ресторана для деловых встреч 2010г.
ДРУЗЬЯ
В ситуации, когда потребитель выбирает ресторан для встречи с друзьями, на его решение, в первую очередь, влияют

Рис.3. Приоритетность факторов при выборе ресторана для встречи с друзьями 2010г.

Таблица 8
Наименее значимые факторы при выборе ресторана для друзей 2010г.
интерьер заведения 78,7%
высокие вкусовые качества блюд 74,5%
качество обслуживания 68,1%
вид кухни 66%
уровень шума в помещении 59,6%
стоимость блюд 21,3%
размеры ресторана 19,1%
наличие рядом метрополитена 8,5%
РОМАНТИЧЕСКИЙ УЖИН
Если человек выбирает ресторан для романтического ужина, то для него, по мнению экспертов: К наименее значимым факторам можно отнести престижность заведения (14,9%), размеры ресторана (19,1% экспертов) и контингент посетителей (23,4%).

Рис.4. Результаты опроса по банкету 2010г.
Глава 3. Предложения по совершенствованию потребностей клиентов ресторана
3.1. Рекомендации по совершенствованию политики предприятия по учету потребностей клиентов ресторана
Основные потребности клиентов ресторана сводятся к сервису обслуживания. Среди таких потребностей можно выделить следующие:
• «раздражает, когда посетителей видно с улицы»;
• «хочется, чтобы в ресторанах было больше свободного пространства»;
• «не нравится металлическая мебель»;
• «раздражает вытирание полов возле столика»;
• «нужно предоставить возможность брать пищу с собой»;
• «дружелюбие персонала и возможность получить детальную консультацию у персонала»;
• «персонал не должен быть излишне навязчив».
Кто-то может сказать, что все это мелочи привередливых посетителей, на которые не стоит обращать внимания. Но в любом деле мелочей не бывает, и от этих мелочей зависит, останется ли клиент доволен рестораном и захочет ли вернуться туда вновь. Чтобы выявить ожидания потребителей от посещения ресторана, нужно определить структуру восприятия сервиса потребителями, то есть узнать, из каких базовых элементов в восприятии клиента состоят стандарты обслуживания.
Для ресторанов клиентские стандарты сервиса складывается из внешнего вида ресторана и его сотрудников, интерьера, способов выкладки блюд, чистоты в ресторане, процесса уборки, а также поведения персонала. Каждый из названных компонентов стандартов обслуживания включает в себя несколько пунктов, например, «чистота в ресторане» подразумевает под собой уборку в зале, уборку санузла и чистоту на кассе; а «поведение персонала» – это процесс формирование заказа, расчет и доставка заказа к столику.
Таким образом, чтобы выявить ожидания посетителей, для начала нужно понять, в рамках каких именно компонентов находятся ожидания стандартов обслуживания самих клиентов, как они это видят.
Наилучшим исследовательским инструментом для ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» будет серия фокус-групповых интервью с типичными клиентами ресторана. Во-первых, нужно подготовить план интервью с целевой аудиторией, отображающий все аспекты работы ресторана. Затем пригласить на интервью типичных завсегдатаев и вовлечь их в дискуссию, во время которой будет обсуждаться составляющая каждого компонента и личный опыт участников в потреблении подобных услуг. Зачастую многие высказанные идеи покажутся бесполезными или абсурдными, но именно они позволят выявить главный смысл из этой беседы. Ведь ни один эксперт или специалист не даст тех представлений о сервисе и стандартах обслуживания, которые даст реальный клиент.
В результате дискуссии моделируется схема идеального обслуживания для каждого компонента сервиса. Стоит отметить, что в этом случае тщательно прорабатываются все нюансы сервиса для того, чтобы получить детальную хронологическую картину пребывания посетителя в ресторане. Такой метод позволяет выйти на конкретные действия, которые впоследствии могут стать стандартами обслуживания в ресторане.
Этот подход базируется на т.н. концепции идеальных ожиданий. Концепция предполагает существование у клиентов неосознанных представлений об идеальном сервисе, которые формируются на основе не всегда осознанного обобщения позитивного и негативного опыта обслуживания. Так, если человек регулярно бывает в ресторанах, он всегда получает какой-то опыт обслуживания, хороший или плохой. На его основе формируется набор ожиданий клиента от сервиса в данном типе ресторана.
В соответствии с идеальными ожиданиями потребителей создается список требований к процессу обслуживания в ресторане. В дальнейшем этот список интегрируется в уже существующие в ресторане стандарты обслуживания клиентов, стандарты работы.
Совмещение может быть необходимо в силу ряда причин. Например, некоторые пожелания клиентов окажутся неосуществимы, так как могут быть связаны с изменением формата ресторана, способом выкладки блюд, ассортиментом, что не входит в планы руководства, и что естественно не сможет сочетаться с будущими стандартами обслуживания в данном ресторане.
Новые стандарты сервиса стоит отдать в критику их будущим исполнителям. Это очень важно: персонал нужно вовлекать в процесс создания стандартов обслуживания клиентов. Во-первых, чтобы они дали ценные дополнительные идеи и, во-вторых, ощутили свою причастность к их созданию. В будущем это обеспечит более лояльное отношение персонала к стандартам обслуживания и более дисциплинированное их выполнение.
Можно сказать, что специфика ресторанов, в том числе и ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия»– в отличие от розничной торговли или банка, где все упирается в профессиональное обслуживание – заключается в очень значительном количестве простых стандартов обслуживания, которым нужно следовать.
Помочь ресторанам «Европа», «Мозаика», «Славия» выстроить безупречную систему качества обслуживания поможет система сервис менеджмента. Эта система включает в себя:
1. Стандартизацию работы персонала. Другими словами, изложенное в директивной форме детальное описание того, что, как и в каких ситуациях должен делать персонал ресторана.
Стоит отметить: стандарты обслуживания изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем. При этом не стоит забывать, что все стандарты сервиса должны быть объективными, измеряемыми, понятными и отвечающими ожиданиям потребителей.
2.Обучение кадров. Персонал должен знать продукцию ресторана и правила работы с клиентом; тренинги и семинары такой направленности необходимо проводить систематически.
3.Контроль: как правило, постоянная программа mystery shopping. Проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает ресторан и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д. Результаты контроля могут быть успешно интегрированы в систему мотивации сотрудников.
4.Система мотивации. Должна использовать инструменты материальной и нематериальной заинтересованности сотрудников и увязывать эффективность его работы с вознаграждением. Например, эффективны номинации за наилучшие результаты: лучший продавец, лучший ресторан, самый чистый ресторан, самый дружелюбный персонал и т.д.
5.Внутренний PR качества выполнения стандартов обслуживания. Необходимо убедить сотрудников, что качество обслуживания – это то, что действительно нужно компании и даже стране, что это достойно – обеспечивать людям достойный сервис. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании над качеством обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах, внутренних газетах, сайте компании и по возможности во внешних СМИ.
3.2. Мероприятия по улучшению качества обслуживания
Суть любого ресторана, в том числе и ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия»– обслуживание. Улучшить качество обслуживания в ресторане помогает mystery shopping. Видимо именно поэтому, чаще одними из самых частых клиентов компаний-поставщиков услуг mystery shopping становятся сети ресторанов.
Розничная торговля может себе позволить альтернативные факторы вроде низких цен, широкого ассортимента и «не хочешь, не покупай, другие возьмут», но хороший ресторан немыслим без высоких стандартов обслуживания.
Если сеть ресторанов насчитывает всего две-три боевые единицы, то ее менеджмент самостоятельно может оценивать уровень обслуживания. Но по мере количественного роста становится сложнее контролировать работу как сети в целом, так и каждого ресторана в отдельности.
Типичная ситуация этого сегмента рынка: многие компании пытаются вести программу самостоятельно, но, сталкиваясь с рядом проблем, передают ее специализированному агентству. Дело в том, что провести программу самостоятельно, как правило, означает отправить на исследование в родной ресторан знакомых, друзей, родственников и на основе их мнения сделать выводы. Естественно, что подобный метод исследования не будет всерьез восприниматься персоналом – из-за глубокого убеждения в его предвзятости. Отношение же к мнению со стороны намного более серьезное. Если же говорить о найме таинственных покупателей со стороны и желанием ресторана провести mystery shopping своими силами, то его владельцам предстоит не только разработка всей программы проверок таинственными покупателями (что при наличии соответствующего специалиста не самая большая проблема), но и поиск своего «типичного клиента» и соответственно подбор на его роль шоперов необходимого профиля.
Некоторые рестораны проверяют работу заведения в целом способами похожими на mystery shopping, но, по сути, ими не являющимися.
Ресторанным предприятием была разработана так называемая «Карточка комментариев (comments card)» (Приложение 2) для улучшения обслуживания клиентов, которая вложена в каждую папку вместе со счетом. Оценивались следующие показатели: как Вас встретили, комфорт, обслуживание, качество, презентация и разнообразность приготовленных блюд, дружелюбие и знания персонала. Посетитель приходит в определенный ресторан и оценивает работу персонала путем заполнения анкеты. Ежемесячно на основе анализа полученной информации выносится оценка работы ресторана, которая является важным показателем работы сети ресторанов.
Но, такой подход нельзя назвать методом «Таинственного покупателя» в чистом виде. Реальность происходящего (когда посетитель - человек из целевой аудитории заведения) - большой плюс подобного способа проверки, но с другой стороны, простой посетитель психологически не подготовлен оценивать работу обслуживающего персонала. К тому же, его оценка, скорее всего, будет слишком субъективна.
Работа над исследованием по технологии mystery shopping для сети ресторанов «Европа», «Мозаика», «Славия» должна начинаться с изучения агентством ее стандартов обслуживания. Если в ресторане стандарты напрочь отсутствуют, либо они недостаточно детально проработаны, трудно говорить о проведении программы Таинственный покупатель. Ее природа – изучение стандартов, а если их нет, то, как говорится, и суда нет.
В ресторанах «Европа», «Мозаика», «Славия» имеются внутренние стандарты – иначе просто невозможно управлять бизнесом. Изучив и детализировав существующие стандарты, агентство переходит к разработке инструментария программы. На этом этапе исследователи задаются вопросом, «каким аспектам, какую роль отвести», то есть что будет на первом плане: чистота в ресторане, скорость обслуживания или внешний вид блюда. Другими словами, расставляются приоритеты в оценке сервиса. Создается ядро программы – система оценки или, проще говоря, анкета, которая должна охватить все принятые стандарты конкретного ресторана. Причем каждый стандарт проходит оценку, исходя из его значимости в стратегии сервиса. В дальнейшем на основе анкетных данных управляющий рестораном анализирует работу заведения в целом и каждого сотрудника в отдельности. Тут нужно отметить, что составляются персонифицированные анкеты, т.е. привязанные к определенному сотруднику. Как показала практика, в большинстве случаев программа без персонификации менее эффективна, поскольку необходимо находить ответственных за высокий или низкий уровень обслуживания. Это позволяет, разобрав недостатки и успехи каждого, добиться высоких результатов в целом.
Одновременно с разработкой анкеты создается и адаптируется система мотивации. Здесь главное – определить, каким образом анкетные оценки использовать для мотивации персонала. Кроме того, результаты программы можно и нужно привязать к системе оплаты управляющего рестораном. Последний аспект важен потому, что программа mystery shopping не является маркетинговым исследованием; ее пользователи не топ-менеджмент и не руководство, а линейные менеджеры.
Затем запускается тестовая волна программы mystery shopping (3-4 недели) для отработки инструментария: способы вознаграждения, адекватность оценки стандартов, сценарии поведения Таинственного Покупателя. После чего наступает время не менее важного этапа – обучение клиента (ресторатора) использованию полученной информации в своей повседневной работе. Оценки работы ресторана, как это принято во всем мире, должны предоставляться максимально быстро. Ведь управляющий рестораном уже на следующий день должен увидеть уровень сервиса предыдущего дня и прочитать оценки, оставленные «таинственным покупателем» в анкете. Для этого данные заполненных анкет сотрудники агентства, проводящего mystery shopping, вносят в компьютерную базу, которая через Интернет становится доступна руководителям ресторана. Они видят как детальную информацию об уровне обслуживания в своем ресторане, так и общий рейтинг всех ресторанов сети. Разумеется, в этом случае между персоналом ресторанов появляется соревновательная мотивация, так как оценка обслуживающего персонала существует не только как повод для задушевной беседы с сотрудниками – она также влияет на вознаграждение этих сотрудников.
Если же mystery shopping проводится впервые и компания еще не приняла решения, как будут применяться его результаты в системе мотивации, то в таком случае, лучше чтобы руководство получило итоговый отчет по окончании первой волны исследования и могло принять решение о дальнейших шагах, ознакомившись с мнением организаторов проверок об общем состоянии компании и оценив сильные и слабые стороны качества сервиса в своих подразделениях.
В Приложении 3 приведен пример отчетной анкеты тайного посетителя ресторана.
3.3. Управление рестораном в условиях кризиса
Антикризисное управление рестораном отличается от обычного уже потому, что приходится работать в постоянно меняющихся условиях.
Владелец встает перед выбором: пригласить профессионалов в области антикризисного управления, например, управляющую компанию или эксперта, или разобраться во всем самостоятельно. Опытные управленцы могут взять на себя все заботы о менеджменте объекта. И будут старательно экономить средства и оптимизировать издержки, если их вознаграждение связано с выручкой и прибылью ресторана. Однако ориентированный на экономические показатели новый руководитель, предоставленный управляющей компанией, может быстро уволить часть старых сотрудников, выбрать более дешевых, но менее качественных поставщиков продуктов.
При этом ставка будет делаться на краткосрочное достижение заданных показателей и выполнение целей, ведь именно от них зависит его бонус. Управляющие компании редко покупают бизнес в собственность, а значит, долгосрочный эффект их не волнует. Кроме того, оплатить их услуги по карману далеко не каждому заведению; наем эксперта обойдется намного дешевле.
Консультант может оказаться действительно полезным опытному и авторитетному управляющему ресторана, но важно правильно понимать его роль и сферу ответственности. Эксперт досконально разбирается в своем вопросе, знает, как и что нужно делать, может объяснить и показать. Но это не означает, что именно он будет все воплощать в жизнь! С его помощью можно выбрать и реализовать стратегию действий. Ценность консультанта заключается в его знаниях методологии и опыте, а также в объективном взгляде на ситуацию. Но он не управляет бизнесом непосредственно. Если владелец/управляющий/директор корректирует выбранную стратегию, он же и несет ответственности за результат.
Коммерческое чутье, умение чувствовать рынок присуще не всем бизнесменам. Но, чтобы разобраться в особенностях антикризисного управления предприятием питания, не нужно быть гением. Сейчас вполне достаточно литературы на эту тему. Однако часто в книгах по менеджменту, большинство которых являются переводами американских изданий, читатели сталкиваются с размыванием смысла, и после прочтения у них не остается конкретного плана действий. Потому, объединив опыт и практику, мы собрали основные принципы, которые помогут диагностировать ситуацию и определиться с направлением развития бизнеса в условиях кризиса. Также их знание облегчит выбор управляющей компании, постановку задач консультанту и поиск нужной литературы на полке в магазине.
В период кризиса управляющий ресторана сталкивается одновременно с двумя проблемами: ежемесячным уменьшением выручки и прибыли. Здесь, как известно, есть разница. Выручка — суммарный доход, полученный предприятием за рассматриваемый период времени. Прибыль — разница между выручкой и всеми издержками до уплаты налогов. Итак, разберем причины возникновения каждой проблемы в отдельности.
Падение выручки связано с падением спроса. Спрос выражается в количестве гостей, которые хотят и могут себе позволить посещать конкретное предприятие питания. В связи с кризисом характеристики и мотивы аудитории меняются. Выделим три основные группы клиентов по принципу реакции на меняющиеся внешние условия, т.е. на кризис:
1. Постоянные гости — те, кого кризис не коснулся или затронул в незначительной степени, и их возможности по посещению ресторана остались прежними.
2. Экономные гости — клиенты, которые стали реже посещать ресторан, или заказывают меньше блюд, или отдают предпочтение менее дорогим.
3. Бывшие гости — те, по кому кризис ударил самым непосредственным образом, и они либо вовсе перестали посещать рестораны, либо предпочитают более дешевые заведения.
Таким образом, падением выручки ресторан обязан в первую очередь третьей группе. А оставаться на плаву и поддерживать бизнес помогает первая группа. Именно на нее сейчас следует направить все ресурсы, удержать ее любой ценой.
Сокращение прибыли связано с ростом издержек. Под издержками мы понимаем постоянные и переменные затраты, в том числе на аренду помещения, амортизацию оборудования, заработную плату сотрудникам, покупку посуды и продуктов, маркетинговые бюджеты, прочие расходы. Выделим основные причины падения маржи:
1. Падение выручки.
2. Рост издержек.
Поставщики переходят на условные единицы и повышают курс вслед за котировками иностранных валют. При этом ресторан оказывается заложником ситуации. Мы начали пересматривать договоры с поставщиками, цены на блюда увеличивать не стали, чтобы не потерять часть гостей, но уменьшили выход блюда, считая это самым оптимальным решением. Также сократили переменные издержки, как уменьшение затрат на рекламу, печать меню, хозтовары. Оптимизировали и работу кухни и персонала, сократив им рабочие часы так, чтобы это не повлияло на достойный сервис, который мы предоставляем. Сократили расходы за счет экономии на коммунальных услугах и электроэнергии, существуют системы, позволяющие экономить до 50%.
Кризис оказывает непосредственное влияние на ресторанный рынок мегаполиса: сильные становятся еще сильнее, слабые существенно теряют свои позиции или вообще закрываются. При этом важно отметить, что заведения, у которых отсутствует хотя бы какая-то стратегия на трудный период, имеют больше шансов оказаться вне игры.
В целом антикризисные стратегии заведений общественного питания можно разделить на два класса: пассивные — направленные на минимизацию издержек и активные — подразумевающие борьбу с кризисом и конкурентами за клиентов. Причем последние можно разделить на умеренно-активные и агрессивные. Рассмотрим антикризисные стратегии более подробно.
Пассивная стратегия порой принимается рестораторами неосознанно, как проявление желания сэкономить в ответ на уменьшение количества клиентов и, соответственно, выручки. Этой стратегии придерживается, например, «НЭП» — ресторан в стиле 1920-х с количеством мест около ста и средним чеком 1500 рублей без спиртного. Несмотря на то, что заведение открылось совсем недавно и находится в глухих переулках старой Москвы, у него нет до сих пор навигации, сайта, рекламы, PR — его сложно найти новому гостю. Директор предпочитает все делать сам: сам обзванивает держателей карт постоянного клиента, сам контролирует расходы, сам встречает гостей. В целях экономии продуктов и уменьшения количества заготовок сокращено меню. Осталось четверо официантов — по два человека в каждой смене. Гостей почти нет. Те, кто приходит, живут или работают рядом и попали в число держателей карт; до кризиса их было роздано 250 штук. Руководство ресторана искренне надеется, что экономические передряги скоро закончатся и выбранный образ действий позволит продержаться до лучших времен. После внедрения стратегии минимизации издержек директору действительно удалось их сократить и таким образом повысить удельную маржу на единицу выручки. Но из-за падения выручки общее значение маржи сократилось гораздо существеннее. Подобную стратегию можно порекомендовать заведениям с широким кругом постоянных клиентов, тем более что с течением кризиса привычная аудитория будет неизбежно сокращаться.
Большинство рестораторов в период нестабильности придерживаются активно-умеренной стратегии. Она предполагает умеренное сокращение издержек и удержание не только постоянных, но и экономных гостей. Сохраняется обычный уклад работы, несколько снижаются объем рекламы, статей в прессе, количество мероприятий и акций. Сокращается часть персонала, уменьшаются закупки, корректируются цены. Данная стратегия является, пожалуй, оптимальной в период кризиса для заведений с ограниченными финансовыми возможностями.
Агрессивную стратегию выбирают заведения, ставящие себе цель в период кризиса завоевать большую долю рынка, т.е. на фоне сокращающейся маржи сохранить докризисную прибыль благодаря увеличению выручки. В первую очередь их жертвами могут стать конкуренты, практикующие пассивную стратегию. Такой подход используют как амбициозные новички, так и те, у кого уже сложился пул постоянных клиентов. Он предполагает создание уникального на рынке суперпопулярного предложения и массированное распространение информации о нем. Такая стратегия требует немалых средств и усилий. Перед началом действий проводится расчет минимального прироста прибыли для возврата инвестиций в долгосрочном и краткосрочном периодах.
Для вновь открывающихся заведений возможен выход на рынок путем использования двух стратегий: «снятия сливок» и входной цены. Первая предполагает назначение относительно высокой цены за уникальный продукт и за счет этого постепенный возврат вложенных средств. С появлением аналогов цена понижается и постепенно приходит к равновесной по рынку. Данной стратегии придерживались несколько элитных ресторанов с экзотической кухней и заведения, расположенные на Рублевке. По мере распространения новых яств цены на них снижались. Но в условиях кризиса воспользоваться такой методикой рискнет не каждый! Зато вторая стратегия набирает популярность. Она предполагает назначение невысоких цен на продукт, чтобы дать возможность попробовать его максимальному количеству потребителей, «приучить» их к продукту с целью дальнейшего захвата доли выбранного сегмента. А затем следует постепенный, почти незаметный для клиентов подъем цен вплоть до равновесных. Именно этой стратегии придерживаются почти все новые заведения, акцентируя внимание аудитории на невысоких или просто низких «антикризисных» ценах. Но ее могут использовать ранее открывшиеся рестораны, которые не вели активной маркетинговой политики, или проекты, пережившие ребрендинг.
Опытные руководители задействуют необходимые именно им составляющие разных стратегий, создавая на их базе свою собственную. Например, в итальянском ресторане L’Albero, который открылся в сентябре 2008 года, цены рассчитаны на состоятельных клиентов — средний чек составляет более 100 евро на человека. Но менеджмент не видит повода для паники в период кризиса. Выбрана стратегия развития, разработаны краткосрочный и долгосрочный планы действий. Маркетинговые расходы несколько увеличены по сравнению с предыдущим периодом. Составлен план мероприятий, включающий в себя праздники, презентации, выставки, показы, идет активное внедрение этих проектов, а также поиск спонсоров. Регулярно публикуются новости заведения. Гостей и друзей ресторана персонально информируют о событиях в его жизни: обзванивают, направляют приглашения курьером, присылают SMS.
Проанализировав ситуацию и выбрав стратегию развития, рассмотрим методы стабилизации, борьбы за выручку и прибыль.
Основные усилия стоит сосредоточить на удержании постоянных гостей. Их надо холить и лелеять: одаривать подарками, комплиментами, лично встречать и провожать, искренне интересоваться их мнением. Пусть к ним выйдет шеф-повар и лично посоветует, какое блюдо выбрать, или сделает уникальный соус только для них. А лучший бармен устроит шоу и приготовит особый коктейль. Цель всех усилий — дать людям почувствовать себя самыми важными гостями именно в вашем ресторане, и тогда они приведут своих знакомых и друзей. В результате усилия окупятся, выручка возрастет.
Потерей части клиентов, а вместе с ними и выручки рестораны обязаны кризису. У людей просто нет денег для оплаты счетов в дорогих заведениях. Именно этим объясняется появление новых клиентов у представителей демократичных форматов: сетей «Грабли», «Елки-Палки», «Сбарро», «Му-Му», «Сено», «Ростик’с-KFC» и, конечно, у «Макдоналдса». В сегодняшней ситуации покупатели особо чувствительны к цене. Именно на этом можно сыграть для удержания второй группы клиентов.
Эластичность по цене у потребителей, входящих в группу «Экономные гости», высока и говорит о том, на сколько изменятся продажи при изменении цены на единицу. На практике оптимальную цену рассчитать несложно: достаточно ввести скидку на определенное блюдо или набор блюд в течение месяца и замерить изменение продаж. Если они увеличатся незначительно, следует повторно снизить цену и так до тех пор, пока рост продаж не составит, хотя бы 20 процентов. При этом нельзя, конечно, забывать о рентабельности. И здесь решение зависит от стратегии. Если задача состоит в росте абсолютной выручки, норме прибыли в связи со снижением цен можно позволить упасть. Если цель — максимизация прибыли, необходимы предварительные расчеты плана продаж.
Придерживаясь активной стратегии, есть шанс заполучить новых клиентов — бывших гостей более дорогих заведений. А чем отличаются такие рестораны в ряду соплеменников? Лучшим интерьером, кухней и обслуживанием. Поэтому, перед тем как бороться за новых клиентов, необходимо провести тщательную подготовку. Возможно, пришло время что-то обновить в обстановке, поработать над качеством давно известных блюд, поменять поставщика овощей, добавить в меню десерты со свежими ягодами.… Но, пожалуй, самое главное и легко заметное отличие дорогих ресторанов — это уровень обслуживания. Промахи и упущения в сервисе особенно резко бросаются в глаза гостям, привыкшим к обходительному обращению. Что делать, если персонал «недотягивает»? Организовать тренинги! Проводить их может как самостоятельно управляющий, или директор, так и приглашенная компания. В последнем случае важно, прежде чем заключать договор, внимательно ознакомиться с содержанием программы, чтобы она соответствовала потребностям и задачам ресторана.
Когда наведен лоск и все готово к приему новых гостей, необходимо составить маркетинговые программы и приступить к их реализации. При умеренно-активной стратегии сообщение, адресованное целевой аудитории, может содержать информацию о качестве продукта и его цене. При этом она не должна быть демпинговой. Главный акцент рекомендуется делать на качестве, например, конкретного блюда или его составляющих. В период кризиса особенно важна «конкретность» сообщения. Ведь, в сообщении о высоком качестве блюд не указать их стоимость, многие потенциальные клиенты решат, что цены выше, чем они могут себе позволить, и не придут в ваш ресторан.
При агрессивной стратегии цена должна быть мегапривлекательной! Чтобы даже те, кто не планировал посетить ресторан, были ошеломлены предложением и зашли попробовать. Здесь также можно использовать любовь русского человека к халяве. В момент, когда деньги решают все, вполне уместно пообещать клиентам что-то бесплатно. Это может быть аперитив или закуска-комплимент от шеф-повара. Вспомните рекламу сети японских ресторанов «Япоша»: они размещали над входом баннеры с информацией о том, что суши с лососем стоят всего 29 рублей. И это позволило им быстро завоевать значительную долю рынка, несмотря на жесткую конкуренцию в «японском» сегменте.
В последнее время некоторые заведения стали чаще вывешивать баннеры с информацией о невысокой стоимости бизнес-ланча. Этот прием может хорошо сработать, если его пускает в ход известный бренд уровня «Шоколадницы». В таком случае все понимают, о чем идет речь и что им могут предложить за эти деньги. Напротив, неизвестное кафе, размещая информацию о том, что здесь просят за обед всего 150 рублей, и при этом, не указывая подробностей предложения (а ведь в него могут входить салат «Цезарь» и крем-суп из шампиньонов!), теряет часть своих потенциальных клиентов — они сочтут заведение слишком простым.
Определившись с содержанием сообщения и размером бюджета, необходимо составить план распространения информации. Связи с общественностью, реклама в прессе, интернете, на радио, в «наружке», прямая рассылка по почте, SMS — задействовать желательно все, так как в условиях финансового кризиса многие компании принимают решение сократить затраты на рекламу или вовсе отказаться от нее. Однако именно сейчас это делать нельзя – конкуренты вас быстро оттеснят, приток новых клиентов постепенно иссякнет и продажи упадут. Согласно статистике клиент должен увидеть предложение хотя бы пять раз, чтобы у него созрело желание на него отреагировать. PR предполагает написание текста о новостях ресторана, рассылку его в СМИ и дальнейшую публикацию по решению редакции. Если информация действительно интересная, высоки шансы, что ее опубликуют бесплатно. Реклама подразумевает создание рекламного макета для печатных изданий, баннера для интернета и аудиоролика на радио. Они должны быть простыми для восприятия и в полной мере передавать смысл сообщения, которое нужно донести до потенциальных клиентов.
Некоторые считают, что реклама в прессе — пустая трата денег. Хорошее заведение само рекламирует себя, считают многие. Отчасти это может быть и так, если оно расположено в проходном бойком месте: около станции метро или на главной улице города. В условиях кризиса очереди в рестораны становятся редкостью.
Подводя итог, хочется подчеркнуть: главное — в погоне за стабильностью, выручкой и прибылью не забыть, что миссия ресторана — вкусно кормить людей и делать это так, чтобы гости уходили в хорошем настроении. И тогда они обязательно вернутся.
Заключение
Анализ рыночных возможностей ресторанного предприятия заверша-ется этапом, не только имеющим исключительное значение с точки зрения успешной организации деятельности в соответствии с маркетин¬говой концепцией, но и обладающим огромной чисто практической ценностью. Дело в том, что в системе рыночной экономики направления деятельности любой фирмы определяет потребитель, который приобре¬тает ресторанный продукт по своему собственному усмотрению и тем самым указывает продавцу, что необходимо предлагать на рынке. Ресторанное предприятие, предлагающее услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, будет щедро вознаграждено. И наоборот, тот, кто не сумеет добиться этого, будет терять потребителей со всеми вытекающими отсюда последствиями. Именно поэтому изучение по¬требителей в такой специфической сфере, как ресторанный бизнес, можно назвать важнейшим направлением маркетинговых исследований.
Исследование потребителей, выявление основных мотивов приоб¬ретения сферы услуг и анализ потребительского поведения воору¬жает руководителей и специалистов фирмы мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно — знанием своего клиента. «Знать своего клиента» — основной принцип маркетинга.
Правильное понимание потребителей предоставляет ресторану возможности:
• прогнозировать их потребности;
• выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом;
• улучшать взаимоотношения с потенциальными потребителями;
• приобретать доверие потребителей за счет понимания их запросов;
• понимать, чем руководствуется потребитель, принимая реше¬ние о приобретении услуг;
• выяснять источники информации, используемые при приня¬тии решения о покупке;
• устанавливать, кто и каким образом оказывает влияние на вы¬работку и принятие решения о приобретении продукта сферы услуг;
• вырабатывать соответствующую стратегию маркетинга и кон¬кретные элементы наиболее эффективного комплекса маркетинга;
• создавать систему обратной связи с потребителями сферы услуг;
• налаживать эффективную работу с клиентами.
Формирование правильного понимания потребителей в марке¬тинге исходит из следующих принципов.
Независимость потребителя проявляется в том, что его поведе¬ние ориентируется на определенную цель. Ресторанные услуги могут им приниматься или отвергаться в той мере, в какой они соответ¬ствуют его запросам. Фирмы достигают успеха, если предоставляют потребителю свободу выбора и реальную выгоду. Понимание этого и постоянное приспособление туристского предложения к запросам потребителя обеспечивают эффективность практической реализации концепции маркетинга.
Поведение потребителей может быть изучено с помощью марке¬тинговых исследований. Это осуществляется путем моделирования покупательского поведения, исследования мотивов и факторов, ха¬рактеризующих потребности клиентов и способы их удовлетворения.
Поведение потребителей поддается воздействию. Маркетинг мо¬жет оказывать достаточно сильное влияние на мотивацию и поведе¬ние потребителей. Это достигается при условии, что предлагаемый ресторанный продукт действительно является средством удовлетво¬рения потребностей клиента. При этом речь не должна идти о ка¬ком-либо манипулировании поведением потребителей.
Поведение потребителей социально законно в связи с тем, что их суверенитет в условиях рыночной экономики основывается на ряде прав. Соблюдение их является важнейшей задачей не только обще¬ства в целом, но и отдельных предприятий. Социальная законность прав потребителей служит гарантией удовлетворения их потребнос¬тей. Обман, введение в заблуждение, низкий уровень качества услуг, отсутствие ответа на законные жалобы и претензии и другие анало¬гичные действия — не что иное, как нарушение законных прав и ин¬тересов клиентов.
А также нужно помнить о знаменитом «Правиле Парето»: 20% ваших клиентов (категория «постоянные») дают вам 80% ваших продаж.
Поход в ресторан для российских потребителей остается одним из самых доступных способов хорошо провести время, несмотря на нынешнюю экономическую ситуацию, и это позитивная новость для владельцев ресторанов.
Список литературы:
1. Акулич, И.Л. Основы маркетинга / И.Л. Акулич, Е.В. Демченко. - 2-е изд., испр. - М.: Высшая школа, 2008. – 236 с.
2. Алешина И.В. Поведение потребителей. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.
3. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы / М.П. Афанасьев – М.: Издательский центр "Книга", 2005. – 304 с.
4. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2006.
5. Васильев Г.А., Эриашвили Н.Д., Нагапетьянц Н.А. и др. Основы маркетинга: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061500 «Маркетинг» и 350700 «Реклама» / Под ред. проф. Васильева Г.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 543с.
6. Виханский О.С., Наимов П.И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство «Финпресс», 2006. - 416 с.
8. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков и [др]. – М.: Экономика, 2003. – 372 c.
9. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Нолидж, 1996.
10. Дайан А., Букурель Ф., Ланкар Р. Академия рынка: маркетинг. – М.: Экономика, 1993.
11. Демченко Е.В. Маркетинг туристских услуг. – Мн.: 2000.
12. Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген – М.: Высшая школа, 2005. – 369 с.
13. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
14. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. – Мн.: Новое знание, 2006. – 496 с.
15. Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. – Мн.: Новое знание, 2006. – 632 с.
16. Дурович А.П. Поведение покупателей на рынке: маркетинговый анализ. – Мн.: БГЭУ, 1996.
17. Исмаев Д.К. Основы стратегии планирования маркетинга в иностранном туризме. – М.: Луч, 1994.
18. Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2001.
19. Колюжнова Н.Я. Маркетинг: общий курс / под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. – М.: Изд-во Омега-Л, 2007.
20. Коротков А.В. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
21. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер и [др]. - Второе европейское издание. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 652 с.
22. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998.
23. Лазурко, Н.В. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Н.В. Лазурко – М.: Владос, 2008. - 272 с.
24. Макашев М.О. Маркетинг: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
25. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
26. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ. 2005.
27. Розанова Т.П. Маркетинг в туризме: стратегия достижения успеха. – М.: РЭА, 1998.
28. Сейфуллаева М.Э. Международный маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
29. Соколова М.И., Крылова ГД. Маркетинг: теория и 86 ситуаций. — М.: ЮНИТИ. 2006.
30. Соловьев, Б.А. Маркетинг / Б.А. Соловьев – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 381 с.
31. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий – М.: ИНФРА-М, 2000. – 436 с.
32. Эриашвили Н.Д, Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 3-е изд. пере раб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
33.
34. Розанова Т.П. Маркетинг в туризме: стратегия достижения успеха. – М.: РЭА, 1998.
35. Ахмедов Н.А., Карпушенко П.Б. Маркетинг ресторанных услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - №3.
36. Кузнецова Н. Ресторанный бизнес: в борьбе за клиента // Restorante.com
37. Людковская А. Будущее ресторанного рынка Москвы // Журнал «Мое Дело Ресторан» от 12.2005.
38. На волне кризиса процветает фаст-фуд // http://www.horeca.ru/ от 28.04.2009.
39. Развитие ресторанного бизнеса в условиях кризиса // Ресторанный рынок изнутри. – 2009. - № 86.
40. Калашников А.Ю. Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. 384 с.
41. http://www.maximahotels.ru- сайт Максима Отеля
Приложение 1
Ресторан "Славия"
Максима Славия, 2-й этаж
Ресторан Славия - это теплота, уют, комфортность в сочетании с прекрасным сервисом и изысканной кухней, которая удивит Вас разнообразием блюд и напитков.
________________________________________
Лобби Бар в Максима Славия
Максима Славия, 1-й этаж
Уют и гостеприимная атмосфера Лобби Бара позволят отдохнуть и расслабиться.
________________________________________
Ресторан "Мозаика"
Максима Ирбис, 1-й этаж
Классический интерьер, разнообразие блюд русской и европейской кухни, учтивые официанты - все это ресторан Мозаика отеля Максима Ирбис.
________________________________________
Лобби Бар в Максима Ирбис
Максима Ирбис, 1-й этаж
На первом этаже гостиницы Максима Ирбис расположен Лобби Бар. Здесь Вы можете выпить чашечку чая в ожидании такси или Вашего спутника.
________________________________________
Ресторан "Европа"
Максима Заря, 2-й этаж
Ресторан Европа отеля Максима Заря - это обилие света и современный дизайн, создающие общее впечатление легкости и непринужденности. В меню ресторана воплощены наиболее интересные идеи русской и европейской кухни.
________________________________________
Лобби Бар в Максима Заря
Максима Заря, 1-й этаж
Большой выбор коктейлей, напитков, несколько сортов разливного пива и прекрасный крепкий кофе. В ассортименте закуски, горячие бутерброды, десерты.
Приложение 2
Отчетная анкета «таинственного покупателя»
ДА НЕТ
Внешний вид официанта соответствует?
В течение проверки официант находился в своей рабочей зоне.
При наличии посетителей в рабочей зоне (отделе) официанта, он подходил к посетителям по собственной инициативе?
В ходе работы по обслуживанию официант подстраивался под позу, темп, тембр и лексические особенности речи посетителя?
Официант озвучил ли пожелания посетителя относительно меню?
Официант ориентировался на мнение посетителя? Не имел ли пристрастий к определенным блюдам из меню?
Официант приветствовал посетителя фразами: «Добрый день, рады видеть вас»; «Добрый день (утро, вечер)! Меня зовут... Я буду вашим официантом!»
Официант подстраивался под посетителя?
Официант использовал технику активного слушания, которая предполагает умение задавать открытые вопросы покупателю: «Что Вас заинтересовало?»; «Какая модель Вам больше подходит?»; «Сколько функций для Вас более приемлемо?»?
Официант использовал тактику невербального «активного слушания»: сопровождение речи посетителя киванием головы, фразами «да…»; «угу…»; «конечно…» и. т. д.?
Официант задавал вопросы по аналогии?
Официант задавал как минимум два вопроса посетителю?
При выявлении критериев выбора и потребностей посетителя, официант строил вопросы в таком порядке, чтобы рассмотреть иерархию этих потребностей. То есть выявлять самые важные критерии выбора блюда из меню?
При аргументации официант использовал только ту информацию, которую получил от посетителя. (То есть если посетитель не спрашивает официанта, откуда привозят мясо, официанту не следует сообщать, что его привозят из Аргентины)?
Официант предлагал посетителю фирменные блюда ресторана из меню?
Приложение 3
Карточка комментариев гостей
Приложение 4
100 самых популярных ресторанов Москвы, февраль 2010 г.

1812 годъ
Albero
Andreas
Bed cafe
Beefbar
Bistrot
Bon
Cantinetta Antinori
Clumba Club
Fresco Caffe
GQ Bar
Indus
Kalina Bar
La Maree
Maisoncafe
Michael's
Next Door
Nobu
Peperoni
Royal Bar
Shore House
Simple Pleasures
Sky Lounge
Soho Rooms
The Most
Vogue Cafe
Аист
Анджело
Бараshка (Петровка)
Баррандов
Белое солнце пустыни
Блэк Берри
Бокончино (Кутузовский)
Бокончино (Страстной)
Большой
Ваниль
Веранда у дачи
Вертинский
Весна
Ветерок
Викинг
Вилла Роза
Галерея
Гудман (Новинский бульвар)
Гудман (Тверская)
Гусятникoff
Джу-Джу
Драйв-кафе Экспедиция
Дымов № 1 (Малая Дмитровка)
Дымов № 1 (Софийская набережная)
Ермак
Жигули
Золотой
Кавказская пленница
Капри
Каста Дива
Кофемания (Никитская)
Луч
Мамина паста (Спиридоньевский)
Манон
МариВанна
Марио
Маркет
Мили
Модус
МоМо
На мельнице
Наби
Недальний Восток
Ноа
Ноев Ковчег
Обломов
Остерия Монтироли
Павильон
Палаццо Дукале
Паризьен
Порто Малтезе (Сухаревская)
Порто Малтезе (Шмитовский)
Причал
Пушкинъ Аптека
Пушкинъ Библиотека
Семифреддо-Mulinazzo
Семь пятниц
Сирена
Скандинавия
Сыр
Сырная Дырка
Ти Бон (на Пятницкой)
Турандот
Узбекистан
Ходжа Насреддин в Хиве
ЦДЛ
Чайхона №1 (в Парке Горького)
Чайхона №1 (в Саду Эрмитаж)
Черная кошка
Чиполлино
Шинок
Эль Гаучо (Маяковская)
Эль Гаучо (Павелецкая)
Яръ

Последние добавленные работы

  • Технлогический процесс отдлеки стен листами сухой штукатрки.
  • Деятельность ОВД по пресечению массовых беспорядков
  • Свадьба в жизни студентов
  • Финансы - контрольная
  • Решение прикладных задач на ПК в системе программирования Вorland(Turbo)Pascal, в ЭТ МS Excel, в пакете МаthCad
  • КЛАСС ДЛЯ РАБОТЫ СО СТРУКТУРАМИ ТИПА «СЛОВАРЬ»
  • Язык и стиль организационно-распорядительных документов
  • Негосударственные пенсионные фонды РФ: опыт, перспективы развития, оценка эффективности (на примере НПФ "Социум")
  • Диплом «Диагностика кризиса зрелого возраста»
  • Автоматизированное рабочее место менеджера по учету продаж транспортных средств
  • Антикоррупционная экспертиза нормативных правовых актов
  • Управління кредиторською заборгованістю (на прикладі ПП «...»)
  • курсова работа аналіз державного режиму
  • Элементы технологии личностно-ориентированного обучения, как средство формирования мышления учащихся 10-х классов на уроках биол
  • Использование компьютерных технологий в процессе обучения английскому языку
  • Лайкни, если работа понравилась

    Похожие работы