формирование стратегии развития предприятия на примере МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа Белгородской (Дипломная работа по предмету Организация и экономика производства)

В дипломной работы содержится 95 страниц, входящих в файлы .doc, .rtf, docx, которые вы сможете скачать после оплаты. Доступно для просмотра в бесплатном режиме: 49 страниц.

Прикрепленные фалы, которые вы сможете сразу после оплаты диплома скачать:
DiplomIulia.doc (1689.5 кб)

Ключевые слова:Финансово-экономические результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученных доходов и уровнем его рентабельности, Последовательный переход к высокоразвитой социально-ориентированной рыночной экономике требует радикальных перемен в управл

Уникальность текста: 9%

Описание работы (от продавца):

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие стратегии, ее сущность 9
1.2. Проблемы формирования и внедрения эффективной стратегии развития 12
1.3. Процесс разработки стратегии: методы и этапы 15
ГЛАВА 2. ПРЕДПОСЫЛКИ НЕОБХОДИМОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОМБИНАТ БЛАГОУСТРОЙСТВА»
2.1. Анализ хозяйственной деятельности МУП «Комбинат благоустройства» 22
2.2 Анализ внешней среды МУП «Комбинат благоустройства 38
2.3. Анализ внутренней среды МУП «Комбинат благоустройства» 48
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ МУП «КОМБИНАТ БЛАГОУСТРОЙСТВА»
3.1. Определение основных направлений разработки стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» 60
3.2 Составление плана мероприятий по формированию стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» 64
3.3. Расчет эффективности основных мероприятий стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» 78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 87
ПРИЛОЖЕНИЯ 92
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Стратегия любого предприятия - это формирование его целей и определение путей их достижения на ближайшее время и обозримое будущее, это анализ всех направлений деятельности и планирование работы, это гарантия стабильности и успеха в условиях рынка. При планировании деятельности предприятия большое значение придается финансово-экономическим результатам деятельности, его доходности (прибыли) и рентабельности. Финансово-экономические результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученных доходов и уровнем его рентабельности.
Доходы предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Она представляет собой разность между чистой выручкой и полной себестоимостью реализованной продукции. Чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовой состояние. Поэтому, финансово-экономические результаты деятельности предприятия следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.
Доходы предприятия говорят о его благополучии и стабильности его деятельности, о прочных позициях на потребительских рынках. Они способствуют формированию прибыли, которая, в свою очередь, является итогом деятельности предприятия в определенный период времени. От того, насколько грамотно и рационально распределяются доходы зависит решение многих жизненно важных проблем на предприятии: дальнейшее развитие производственной сферы и технологических решений, обновления основных капитальных фондов, научно-исследовательской и инновационной работы, уровень жизни трудящихся, социальной сферы. Поэтому, тема стратегии и планирования деятельности предприятия всегда актуальна и практически значима.
Последовательный переход к высокоразвитой социально-ориентированной рыночной экономике требует радикальных перемен в управлении деятельностью предприятий на основе активного использования методов стратегического менеджмента, которые подтвердили свою эффективность в мировой практике. В современных условиях состояние и потребности обновления и реконструкции производства на базе использования высоких технологий, формирование новой системы хозяйственных связей, развитие рыночных отношений и механизмов конкуренции выявили необходимость разработки научно-обоснованных перспективных стратегий развития с учетом достижений научно-технического прогресса, создания действенной методологии их оценки и анализа, обеспечивающие разработку долгосрочной стратегии саморазвития предприятия для победы в конкурентной борьбе. В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей. Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? Это стало основной проблемой дипломного проекта, которая определяется несоответствием практики формирования стратегии современного предприятия целям и задачам повышения его доходности и успешности в условиях рынка продаж и услуг.
Степень научной разработанности проблемы. Исследуемая в дипломной работе проблема имеет множество аспектов, каждый из которых в той или иной мере получил отражение в отечественной и зарубежной литературе. Впервые применили в экономике военный термин «стратегия» М.X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. В их представлении стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, С.А. Попов, Л.И. Евенко и другие.
Стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности рассматривали И. Ансофф, К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, А.Н. Люкшинов; стратегию как систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации определял В.А. Винокуров; стратегию компании как идеологию развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей изучал М.К. Старовойтов; стратегию как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей выделяли Дж. Глин, В. Маркова, Д. Перкинс; на стратегию как совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей указывал Э.А. Уткин.
Но, несмотря на многочисленные определения стратегии, недостаточно изучены формы и методы формирования стратегии развития предприятия в современных условиях перехода от плановой к рыночной экономике. Это определило цель нашего исследования, которая определяется как изучение форм и методов создания имиджа современного предприятия.
Объект исследования – стратегия развития предприятия.
Предмет исследования – формирование стратегии развития предприятия на примере МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа Белгородской области.
Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:
1. Раскрыть понятие и сущность стратегии, используемые в экономической литературе;
2. Описать проблемы формирования и внедрения эффективной стратегии развития;
3. Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;
4. Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду МУП «Комбинат благоустройства»;
5. Определить основные направления разработки стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства»;
6. Составить план мероприятий по формированию стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» и оценить их эффективность.
Методы исследования: анализ и обобщение научной литературы; наблюдение; эксперимент; методы математической статистики.
Основная гипотеза исследования заключается в том, что на формирование стратегии предприятия существенное влияние оказывает реклама его услуг, создание положительного имиджа с помощью всех средств массовой коммуникации на основании изучения сильных и слабых сторон предприятия.
Теоретическую базу исследования составили труды: А. Дайян, Ф. Букерель, Р. Ланкара, В.В. Андреева, И. Ансофф, Г.Л. Багиева, В.М. Тарасевич, Х. Анн, М.И. Баканова, А.Д. Шеремет, A.B. Бандурина, В.А. Гуржиева, Р.З. Нургалиева, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Ю. Денисоа, С.А. Жданова, П.Ф. Друкер и др.
Эмпирическое исследование проводилось на материалах МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа».
Научная новизна исследования заключатся в выборе форм и методов продвижения товаров и услуг современного предприятия с использованием Интернет-коммуникаций, СМИ и печатной рекламной продукции.
Практическая значимость исследования в выработке рекомендаций по формированию эффективной стратегии предприятия в условиях жесткой конкуренции, неплатежей и низкой покупательской способности населения.
Структура дипломного проекта представлена введением, тремя главами, в каждой из которых по три параграфа, заключением, списком литературы и приложением.
В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие «стратегия», рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.
Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства».
В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере МУП «Комбинат благоустройства».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие стратегии, ее сущность
Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.
Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду [9; с. 126] или strategos - искусство генерала [15]) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [11; с. 87].
В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [9; с. 43]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [11; С.86].
Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [11; с. 87]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [20; с.58], «науку и искусство развертывания войск для боя» [2; с.55], «высшую область военного искусства» [23].
Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».
В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1.1) [17; с. 26] следующие определения понятия «стратегии».
Таблица 1.1.
Определения понятия «стратегия»
Автор Определение
1 2
1. И. Ансофф,
К.А. Волкова,
И.П. Дежкина,
Ф.К. Казакова,
А.Н. Люкшинов Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
2. В.А. Винокуров Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
3. М.К. Старовойтов Стратегия компании - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей.
4. Б.А. Райзберг,
Л.Ш. Лозовский,
Б.Б. Стародубцева Стратегия - это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.
5. М.Д. Крук Стратегия - это правила принятия решений, которые формируются в момент начала их реализации.
6. П. Дойль Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
7. Дж. Глин,
В. Маркова,
Д. Перкинс Стратегия - это основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Продолжение таблицы 1.1
1 2
8. В.Д. Маркова,
С.А. Кузнецова Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.
9. В.С. Ефремов Стратегия - это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
10. Э.А. Уткин Стратегия - это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей.
11. О.С. Виханский Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
12. М.X. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
13. Р.А. Фатхутдинов Стратегия - это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
14. Е. Е. Вершигора Стратегия - это общий всесторонний план достижения цели.
15. Б.В. Прыкин,
Л.В. Прыкина,
Н.Д. Эриашвили Стратегия - это исследование сценариев развития будущего организации; обоснованная идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе; стратегическая альтернатива с установлением целей; общий всесторонний план их достижения; комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации как совокупность ориентиров ее деятельности. Стратегия - это система всеобъемлющего контроля, действие в инновационной политике, гибкая политика кадров, исследование будущего, сценарий ситуаций, идея и преимущества в конкурентной борьбе, система способов управления системами и совокупность ориентиров для их развития, комплексный системный план достижения целей, совместная «оркестровая» работа групп, организации, профсоюзов и правительства.
16. К. А. Волкова,
И.П. Дежкина,
Ф.К. Казакова Стратегия - это весь взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.
17. А.А. Томпсон,
А. Дж. Ш. Стрикленд Стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия - это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую.
Продолжение таблицы 1.1
1 2
18. М. Д. Соколов Стратегия - это совокупность правил для принятия решений в целях обеспечения устойчивого роста и развития фирмы.
19. Н. Туленков Стратегия - это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность предприятия, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность предприятия к выживанию в конкретной ситуации.
20. И. Склярова Стратегия - это путь к достижению целей, продекларированных в миссии.
21. А.Д. Гительман Стратегия - это общее направление, генеральная линия развития предприятия.
22. А. Чандлер Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: «стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность» [22; с. 65].
1.2. Проблемы формирования и внедрения эффективной стратегии развития
Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2) [19; С. 34]. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [12]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М.М. Алексеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В.Д. Маркова, С А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик].
Таблица 1.2.
Базовая стратегия предприятия
Виды
Развитие Революционное развитие Эволюционное развитие Выживание
Доминирующий признак Внутренний рост - расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост - слияние компаний Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Диверсификация продукта Присутствует Обязательна Может быть
Диверсификация производства Присутствует Обязательна Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс -
дедиверсификация
Изменение организационной структуры Обязательно (в сторону увеличения подразделений) Может быть Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях Да Может быть Нет (нечем будет отдавать)
Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [13; с. 98]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
К основным типам функциональных стратегий относятся: стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию; производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов; маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6]; финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Также можно выделить такие виды стратегий как: стратегии роста; диверсифицированные; моностратегии; мультиатрибутивные.
Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
1.3. Процесс разработки стратегии: методы и этапы
Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.
Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60% тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [7; с. 12].
Основные составляющие стратегии [24; с. 44]:
1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.
2. Философия, миссия, цели и задачи.
3. Стратегия в области деятельности предприятия: приоритетные виды деятельности; сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма; доля компании в общероссийском объеме; место компании в списке крупнейших в России.
4. Маркетинговая стратегия: продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса; системы продажи продуктов; доля различных форм распространения продуктов; новые каналы и передовые технологии распространения продуктов; ценовая политика; система формирования спроса на услуги; рекламная стратегия.
5. Инвестиционная политика: анализ инвестиционной среды; принципы инвестиционной политики; приоритетные направления инвестиций; прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.
6. Стратегия по работе с персоналом: система подбора и обучения персонала; система стимулирования; корпоративная культура и ценности; система коммуникаций.
7. Региональная политика: краткий анализ регионов России; перечень вновь открываемых филиалов; система взаимоотношений головной компании и филиалов.
8. Стратегия в области международной деятельности [24; с. 26].
Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии. Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 1.3).
Таблица 1.3.
Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия
Этап Характеристика этапа Используемые методы
1 2 3
1. Предварительный Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов. Анкета директора.
Анкетный опрос.
Бизнес диагностика.
Продолжение таблицы 1.3.
1 2 3
2. Выработка альтернативных стратегий Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов. Мозговой штурм.
Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ. Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.
Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании [25; с. 23] (таблица 1.4).
Таблица 1.4.
Матрица системы методов формирования стратегии
Наименование методов Наименование этапов стратегии
Организационный этап Диагностика внешней среды Диагностика состояния ТЛК Формирование стратегии Разработка планов реализации
Экспертного оценивания + +
Статистических оценок + +
SWOT-анализ +
PEST-анализ +
Организационной диагностики + +
Моделирования + +
Синтеза +
Матричный + + +
Тестирование + +
Декомпозиции +
PIAR +
Сбалансированная система показателей + +
Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).
Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.
Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.
На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды: сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать; подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия; неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия; привычность событий - новизна возникающих изменений.
Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на: установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций; разработку возможных реакций на развитие факторов среды; открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.
Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.
Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.
К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования: необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов; невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития; высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.
Стратегический управленческий анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [14; с. 78].
Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.
Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.
Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.
И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация [25; с. 43]. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен [1; с. 16]: оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком; выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества; позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей; оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.
Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.
Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.
ГЛАВА 2. ПРЕДПОСЫЛКИ НЕОБХОДИМОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОМБИНАТ БЛАГОУСТРОЙСТВА»
2.1. Анализ хозяйственной деятельности МУП «Комбинат благоустройства»
Муниципальное унитарное предприятие «Комбинат благоустройства» образовано в 2003 году в результате реструктуризации МУП «Губкинзеленстрой». Часть подразделений организации присоединилась к МУП «Губкинавтодор», а такие структуры, как: управленческий аппарат, цех «Озеленения», цех «Спецмеханизация», цех «Благоустройство» и другие основали новое предприятие.
Имущество предприятия находится в муниципальной собственности Губкинского городского округа. Он же является учредителем. Деятельность МУП «Комбинат благоустройства» осуществляется в соответствии с Уставом, основными целями и задачами по созданию ландшафтного дизайна городского поселения и оздоровлению экологической среды обитания.
Предприятие является юридическим лицом, имеет фирменное наименование, закрепленное на праве хозяйственного ведения обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, а также печать со своим наименованием, штампы, бланки, эмблему, товарный знак, иные реквизиты, регистрируемые (присваемые) в порядке, установленном действующим законодательством и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.
Основными целями создания предприятия стали: выполнение мероприятий по озеленению и благоустройству города; удовлетворение потребностей населения и предприятий Губкинского городского округа в продукции цветоводства, зеленых насаждениях; получение прибыли и обеспечение производственного и социального развития предприятия; создание условий для полного удовлетворения социально-культурных запросов населения; улучшение культурного досуга и активного отдыха жителей города; воспитание экологической культуры на основе непосредственного контакта человека с природой.
В соответствии с целями своей деятельности и в порядке, установленном действующим законодательством и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, предприятие имеет право: а) от своего имени участвовать в хозяйственном обороте, вступать в договорные и иные обязательственные отношения с юридическими и физическими лицами (включая иностранные); б) планировать и осуществлять свою финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с производственной программой предприятия; в) для собственных нужд приобретать, арендовать, принимать в безвозмездное пользование или на иных условиях любое имущество, необходимое для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия; г) сдавать в аренду недвижимое, а также движимое имущество, имеющее стоимость свыше ста минимальных размеров оплаты труда, установленных законом на дату предполагаемого совершения сделки, находящееся в его хозяйственном ведении. [19; с. 16]
Предприятие, в соответствии с действующим законодательством, наделено уставным фондом в размере 200 тыс. рублей. Средства для формирования уставного фонда предприятия выделяются из местного бюджета, средств или имущества, находящихся в муниципальной собственности.
Имущество и средства предприятия образованы за счет: оплаченного учредителем уставного фонда; прямых и косвенных ассигнований из средств местного бюджета; доходов от собственной финансово-хозяйственной деятельности; благотворительных, спонсорских взносов и пожертвований; иных поступлений, не запрещенных действующим законодательством.
Предприятие владеет, пользуется и распоряжается принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения имуществом в пределах, установленных действующим законодательством, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления и договором о закреплении за муниципальным унитарным предприятием имущества на праве хозяйственного ведения.
Предприятие начисляет амортизацию имущества в порядке, установленном действующим законодательством и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
Трудовые отношения работника и предприятия оформляются трудовым договором (контрактом) и регулируются действующим законодательством Российской Федерации о труде.
Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, осуществляет меры социальной защиты своих работников.
Предприятие осуществляет оперативный бухгалтерский учет, ведет статистическую и иную отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке. Принятая предприятием учетная политика утверждается приказом директора.
Директор несет ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии и соблюдение законодательства при выполнении предприятием хозяйственных операций. На директора предприятия распространяются льготы и гарантии, установленные для данной категории работников действующим законодательством и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
Директор предприятия: без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы; распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных действующим законодательством и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, договором о закреплении за муниципальным унитарным предприятием имущества на праве хозяйственного ведения и его контрактом; заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности; открывает расчетный и другие счета в банках; пользуется правом распоряжения денежными средствами; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.
Директор самостоятельно определяет штаты предприятия и затраты на их содержание. Заместители директора, главный бухгалтер, иные работники назначаются приказом директора, который определяет их компетенцию и утверждает должностные инструкции.
Прибыль предприятия, образуемая в соответствии с действующим законодательством, после уплаты налогов и других обязательных платежей, в том числе платежа за использование муниципального имущества, поступает в распоряжение предприятия и используется им в соответствии с Уставом (Рис.1.1).
Рис 1.1. Схема распределения прибыли МУП «Комбинат благоустройства»
Таким образом, МУП «Комбинат благоустройства» является юридическим лицом и обладает всеми правами и обязанностями согласно своего юридического, производственного и социального статуса.
Таблица 2.1
Основные направления деятельности МУП «Комбинат благоустройства»
Вид деятельности Доля в общих доходах предприятия, %
Выращивание и продажа населению и предприятиям рассады цветов и саженцев зеленых насаждений 20
Озеленение и благоустройство города 50
Ритуальные услуги 10
Выращивание и продажа цветов, оформление букетов 15
Планировка и оформление коттежных частных застроек 5
Сегмент рынка представлен городом Губкиным и Губкинским районом.
Получение доходов предприятием зависит от многих показателей, в том числе от объема производства, ценовой политики, уровня себестоимости и рентабельности, фондовооруженности и фондоотдачи. Поэтому каждый показатель важен для определения эффективности работы предприятия и формирования прибыли. Рассмотрим технико-экономическое состояние предприятия на основе ежегодного бухгалтерского баланса. Основные технико-экономические показатели по МУП «Комбинат благоустройства» за 2009-2010 гг. приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Источники доходов МУП «Комбинат благоустройства»
за 2009-2010 годы
Показатели Начало года Конец
года 2010 год Абсолютные отклонения Темпы роста %

%
%
% 10/09 10/09 10/09 10/09
1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I. Внеоборотные активы
Основные средства 62184 100 59767 96,1 57245 95,8 -2522 -2417 -3,9 -4,2
Незавершенное строительство 23780 100 23780 100 23780 100 = = = =
Итого по разделу I 85964 100 83547 98,0 81025 98,0 -2522 -2417 -3,9 -4,2
II. Оборотные активы

Запасы 3291 100 3788 15,1 4421 116,7 +633 +1130 +16,7 +34,3
в т.ч. сырье, материалы и др. 2759 100 3249 117,8 4421 136,1 +1172 +1662 +36,1 +60,2
Готовая продукция и товары для перепродажи
532 100 393 73,9 456 116,0 +63 -76 +16,0 -14,3
Расходы будущих периодов
5 100 146 2920,0 146 100 +141 = - 2820
Продолжение таблицы 2.2
1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты 4297 100 830 19,3 830 100 - -3467 - -80,7
в т.ч. покупатели и заказчики 3795 100 76 2,0 123 161,8 +47 -3672 61,8 -96,8
Краткосрочные финансовые вложения 82 100 82 100 123 150 +41 +41 +50,0 +50,0
Денежные средства 1223 100 7200 588,7 7510 104,3 +508 +6287 +4,3 +514,1
Итого по разделу II 8913 100 11920 133,7 1215 460,2 -1075 -7698 -89,8 -86,4
БАЛАНС 94877 100 95467 100,6 82240 107,6 -76992 -76402 -80,6 -81,6
III. Капиталы и резервы
Уставный капитал 554 100 554 100 554 100 = = = =
Добавочный капитал - - - - - - - - - -
Нераспределенная прибыль 62990 100 63278 100,5 60123 95,0 -3155 -2867 -4,5 -4,6
Итого по разделу III 63544 100 63832 108,8 60677 108,0 -31559 -2867 -4,5 -4,6
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные нал. обязательства - - - - - - - - - -
Итого по разделу IV. - - - - - - - - - -
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность 7252 100 7530 103,8 3700 51,0 -3830 -3552 +3,5 -14,6
в т.ч. поставщики и подрядчики 3029 100 3154 104,1 2810 89,1 -345 -344 -36,6 -40,7
задолженность перед персоналом 1504 100 1387 92,2 1360 98,1 -27 -144 +33,6 -43,6
задолж. перед гос. внеб. фондами 507 100 430 84,8 630 146,5 +200 +123 -19,2 +24,3
задолженность по налогам и сборам 2200 100 2527 114,9 1190 47,9 -1337 -1010 -52,1 -45,9
прочие кредиторы 12 100 32 266,7 24 75,0 -8 +12 -25,0 +100,0
Доходы будущих периодов 24081 100 24105 100,1 24125 100,1 +20 +44 0,1 0,2
Итого по разделу V 31333 100 31635 101,0 33839 107,0 +2204 +2506 +7,0 8,0
БАЛАНС 94877 100 95467 100,6 82240 107,6 -13227 -12637 +7,6 -13,3
Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах - - - - - - - - - -
Из таблицы 2 видно, что источниками дохода МУП «Комбинат благоустройства» являются основные средства, оборотные активы и др. Перечень доходных статей невелик. Предприятие использует, в основном свой уставной капитал и добавочный капитал, полученный в результате продажи товаров и услуг предприятиям и населению.
Реализуются: цветочная рассада, пиломатериалы, оранжерейные цветы. Но все это в небольшом количестве. Качество товаров не всегда соответствует требованиям рынка, что соответственно снижает цену реализации. Предприятие имеет 1,7 га газонов, ковровых клумб, рокариев. Все это требует ежедневного ухода, поэтому штат мастеров и рабочих в цехе зеленого строительства достигает более 300 человек и основная часть дохода используется на оплату их труда и социальные выплаты.
Наблюдаются потери в результате износа объектов внешнего благоустройства, кредиторская задолженность по налогам и сборам, а также во внебюджетные фонды, поставщикам и подрядчикам, персоналу организации. Сумма задолженности составила, например, в 2008 году – 11485 тыс. рублей, в 2009 году – 11906 тыс. рублей, в 2010 году – 6904 тыс. рублей. Рассмотрим особенности финансово-хозяйственной деятельности МУП «Комбинат благоустройства» на основе анализа его прибылей и убытков, представленных в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Динамика финансово-хозяйственной деятельности МУП «Комбинат благоустройства» за 2008-2010 гг.
№
п/п Показатели 2008 2009 2010 Абсолютные отклонения Темпы роста %
10/09 10/08 10/09 10/08
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 44705 54004 53005 -999 +8300 -1,8 -18,6
2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (44934) (53349) (54503) +1154 +9569 2,2 21,3
3. Валовая прибыль 229 655 502 -153 +273 -23,4 119,2
4 Коммерческие расходы - - - - - - -
5 Управленческие расходы (-) (-) (-) - - - -
Продолжение таблицы 2.3.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
6 Прибыль (убыток) от продаж (229) (655) (409) (-246) (+180) (78,6) (-37,6)
7 Прочие доходы 932 43 85 +42 -847 +97,7 -90,9
8 Внереализационные расходы (699) (599) (872) (+247) (+173) (+45,6) (+24,7)
9 Прибыль (убыток) до налогообложения 4 108 12 (-96) (+8) (-88,9) (+200)
10 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 4 108 12 (-96) (+8) (-88,9) (+200)
11 Рентабельность (%) (-4,4) 1,3 (-4,4) = (-5,7) - -
По данным таблицы можно сделать следующие выводы:
 выручка МУП «Комбинат благоустройства» от продажи товаров, продукции, услуг имеет динамику к ежегодному увеличению в среднем на 800 тысяч рублей.
 себестоимость продукции также увеличивается ежегодно в среднем на 600 тысяч рублей. Это связано с инфляционными процессами, ростом цен на сырьевые ресурсы, увеличением минимального размера заработной платы по ЕТС;
 валовая прибыль нестабильна, за увеличением следует спад, темпы изменения балансовой прибыли имеют отрицательное значение по сравнению с темпами изменения объема реализации продукции и темпами изменения основного капитала, что говорит не в пользу деловой активности предприятия;
 уровень коммерческих расходов (Ук), который равен частному от деления коммерческих расходов (Кр) на размеры выручки (В), умноженной на 100% МУП «Комбинат благоустройства» на анализируемый период равен нулю, как и размеры коммерческих расходов. Это объясняется тем, что предприятие не несет расходов по транспортировке, упаковке, погрузке товаров при реализации. Цветочная рассада, цветы для формирования букетов реализуются непосредственно в теплицах, используя транспорт и грузчиков заказчика. Закупка посадочного материала, семян также не производится, используются свои семена, черенки, клубни и луковицы;
 наблюдается рост управленческих расходов, в то время как прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль отчетного периода, а с ними и показатели рентабельности идут с минусовыми знаками. Это связано с высокой себестоимостью производства. Только в 2004 году отмечаются положительные показатели прибыли до налогообложения, чистая прибыль отчетного периода, рентабельность производства. В целом показатели 2010 года менее благополучные в сравнении с 2008 и 2009 годами.
 наблюдается динамика в сторону увеличения внереализационных доходов и расходов, причем расходы опережают доходы.
 рентабельность производства имеет положительный результат только в 2008 году (1,3), в 2009 и 2010 годах она имеет отрицательные показатели.
Оценка финансово-хозяйственной деятельности МУП «Комбинат благоустройства» по основным технико-экономическим показателям дана в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Оценка финансово-хозяйственной деятельности МУП «Комбинат благоустройства» по основным технико-экономическим показателям
за 2008-2010 гг.
№
п/п Показатели Нормативные ограничения 2008 2009 2010 Темпы роста %
10/09 0/08
1 Коэффициент платежеспособности 1-1,5 1,3 0,6 3,3 2,5 5,5
2 Коэффициент текущей ликвидности >/=2
1,3 0,6 3,3 2,5 5,5
3. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,5 0,005 1,2 1,4 280 1,2
4 Коэффициент обеспеченности собственных оборотных фондов >/=0,1 -0,01 0,009 0,05 5 5,6
5 Коэффициент кредиторской и дебиторской задолженности <2 4,6 3,0 0,9 0,2 0,3
Анализ показал, что коэффициент платежеспособности предприятия в 2008 году находился в пределах нормы, в 2009 году – ниже нормы, а в 2010 году – выше нормы. Коэффициент текущей ликвидности в 2008-2010 годах – ниже нормы, а в 2010 году – соответствует норме. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008-2010 годах – ниже нормы, а в 2010 году – выше нормы. Коэффициент обеспеченности собственных оборотных фондов стабильно ниже нормативных данных. Коэффициент кредиторской и дебиторской задолженности – выше нормы, но имеет тенденцию к снижению.
Таким образом, показатели коэффициентов платежеспособности, текущей ликвидности, обеспеченности собственных оборотных фондов, кредиторской и дебиторской задолженности говорят о финансовом неблагополучии МУП «Комбинат благоустройства», что, несомненно, сказывается на его доходности.
В существующих условиях для увеличения доходности предприятия необходимо пересмотреть распределение и найти оптимальный вариант, при котором увеличится эффективность производства.
Для налоговых органов и предприятия большой интерес представляет налогооблагаемая прибыль, так как от этого зависит сумма налога на прибыль и сумма чистого дохода, подлежащего распределению.
Для определения величины налогооблагаемой прибыли необходимо из балансовой суммы прибыли вычесть: доход предприятия от долевого участия в совместных предприятиях, других внереализационных операциях, облагаемых налогом по специальным ставкам и удерживаемых у источника его выплаты [18, с. 336].
В последнее время все больший интерес проявляется к методике анализа прибыли, которая базируется на делении производственных и бытовых затрат на переменные и постоянные. Такая методика широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Она позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины. В отличие от методики анализа прибыли, которая применяется на отечественных предприятиях, она позволяет более полно учесть взаимосвязи между показателями и точнее измерить влияние факторов.
В зарубежных странах для обеспечения системного подхода при изучении факторов изменения прибыли, и прогнозирования ее величины используют маржинальный анализ, в основе которого лежит маржинальный доход. Маржинальный доход (МД) – это прибыль в сумме с постоянными затратами предприятия (Н): МД = П + Н.
Отсюда П = МД – Н. (2.1)
Сумму маржинального дохода можно в свою очередь представить в виде произведения количества проданной продукции (К) и ставки маржинального дохода на единицу продукции (Дс):
П = К * Дс – Н, (2.2)
Дс = Ц – V, (2.3)
П = К (Ц – V) – Н, (2.4)
Где V – переменные затраты на единицу продукции [5, с.65].
Эта формула используется для анализа прибыли от реализации одного вида продукции. Она позволяет определить изменение суммы прибыли за счет количества реализованной продукции, цены, уровня удельных переменных и суммы постоянных затрат.
Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли МУП «Комбинат благоустройства» от продажи цветов произведем способом цепной подстановки. Возьмем за единицу объема продаж один цветок по цене 100 рублей (рыночная цена). По отчету 2009 года себестоимость на 1 рубль проданной продукции (Сна 1 руб) составляет произведение от деления себестоимости (С) на объем выручки (В).
Сна 1 руб = С/ В = 53349 / 54004 = 0,99 руб.
Тогда С единицы продукции будет 0,99 * 100 = 99 рубля.
Находим К (количество проданной продукции):
К = В/Ц = 655000/100 = 6550 тыс. ед.
Ппл = Кпл (Цпл - Vпл) – Нпл = 6550000 (100 – 99) – 5400400 = 1149600 руб. (У нас уже валовая прибыль составляет 655 тысяч рублей). Цену увеличить мы не можем, при существующем качестве товар может не пойти. Увеличим количество проданной продукции в 1,5 раза. 6550000*1,5 = 9825000 ед.
Пусл 1 = Кф (Цпл – Vпл) –Нпл = 9825000 (100 – 99) – 5400400= 4424600 руб.
Увеличение прибыли произошло на 4424600 руб. Попробуем улучшить качество товара и поднять цену на 20 рублей за единицу продукции.
Пусл2=Кф (Цф - Vпл) – Нпл = 9825000 (120-99) – 5400400 = 200861600 руб.
Увеличение прибыли на 200861600 рублей, т.е. более, чем в 2 раза. Попробуем снизить себестоимость продукции на 5%. 99*5/100 – 99 = 94,05 руб.
Пусл3=Кф(Цф-Vф) – Нпл = 9825000 (100-94,05) – 5400400= 53058350 руб.
Разница в прибыли составила 147803250 рублей.
Пф = Кф (Цф - Vф) - Нф = 9825000 (120-94,05) - 54004000 = 249558350 руб.
Общее изменение прибыли составляет:
Побщ = 249558350– 655000 = 248903350 руб.
В том числе за счет изменения: количества реализуемой продукции
Пк = 44246005–655000=43591005 руб.
цены реализации
Пц = 200861600 - 655000= 200206600 руб.
Найдем коэффициент выполнения плана по реализации продукции (Кп):

Пф= Пр2 * Кп = 502000* 1,5 = 753000 руб.
На основе факторного анализа делаем выводы:
1) доходы в МУП «Комбинат благоустройства» можно увеличить за счет увеличения количества реализованной продукции (43591005 руб.), повышения оптовой цены реализации (200206600 руб.);
2) улучшение качества продукции и снижение себестоимости позволит поднять цену ее реализации и увеличить объем продаж до 53058350 руб.
Таким образом, проверка на основе коэффициента выполнения плана от реализации продукции показала, что фактическая прибыль меньше, чем дает факторный анализ. Для увеличения суммы прибыли от реализации продукции необходимо максимизировать величину продаж, снизить себестоимость производства, повысить качество продукции.
Таблица 2.5
Показатели эффективности работы МУП «Комбинат благоустройства»
4-й квартал 2010 года 1-й квартал 2011 года
Объем реализованных услуг, руб. 143567,00 500162,00
Количество заказов, шт. 607 2184
Чистая прибыль, руб. 15000,00 52000,00
Коэффициент рентабельности продаж и услуг, руб. 0,10 0,10
Рентабельность активов, руб. 0,19 0,36
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, руб. 60000,00/91000,00 85000,00/111000,00
Коэффициент рентабельности = 15 тыс. руб./143,567 тыс. руб. = 0,10
Это означает, что на каждый рубль реализованных услуг приходится 10 копеек чистой выручки.
Рентабельность активов = 15 тыс. руб./80 тыс. руб.=0,19
Этот коэффициент отражает деловую активность предприятия, то есть на один рубль активов приходится 19 копеек чистой прибыли.
На конец 2010 года соотношение дебиторской и кредиторской задолженности представляется оптимальным для компании, предприятие работает стабильно.
С конца 2010 года дебиторская задолженность увеличилась на 15 тыс. рублей, что представляется оптимальным для начинающей компании, особенно в период кризиса, предприятие работает стабильно.
Итак, из таблицы 2.5 видно, что с ноября 2010 года по март 2011 года объем реализованных услуг и чистая прибыль увеличились почти в 3 раза, что является очень хорошим показателем эффективности работы предприятия и позволяет надеяться на дальнейшую тенденцию к развитию и увеличению прибыли.
Далее приведем данные по поставщикам и потребителям, которые относятся к ближайшему окружению предприятия (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Данные о поставщиках и потребителях
Поставщики Потребители
Название организации Предмет договора Название организации Предмет договора
ООО «Белсвязь» Услуги по доступу в интернет Администрация Губкинского городского округа Озеленение и уход за посадками, вырезка старых деревьев
ООО «Связь Сервис» Услуги по местной, междугородней и международной связи ООО «Губкинавтодор» Озеленение и уход за посадками вдоль дорог, вырезка старых деревьев
ЗАО «ЖКХ» Аренда офисного помещения ЗАО «Теплосети» Вырезка старых деревьев
ООО «Губкинводоканал» Доставка питьевой воды МУК «Парк культуры и отдыха» Вырезка старых деревьев
ООО «Автогараж» автоуслуги ЗАО «ЖКХ» Вырезка старых деревьев
ООО «Телеком» Услуги мобильной связи ООО «Белсвязь» Вырезка старых деревьев
ЗАО «Теплосети» Поставка теплоносителей ООО «Белгородэнерго» Вырезка старых деревьев, поставка цветочной рассады
ООО «Белгородэнерго» Поставка электроэнергии ООО «Губкинводоканал» Вырезка старых деревьев, поставка цветочной рассады
ООО ЭФКО-СЕМЕНА, г. Алексеевка Белгородской области Поставка семян и саженцев Губкинский городской центр занятости населения Вырезка старых деревьев, поставка цветочной рассады, предоставление рабочих мест
ООО БЕЛГОРОД-СЕМЕНА, г. Шебекино Белгородской области Поставка семян и саженцев Бюджетные учреждения Губкина Вырезка старых деревьев, поставка цветочной рассады
Среди поставщиков необходимо отметить ООО «Белсвязь», ООО «Белгородэнерго», ЗАО «Теплосети», ООО «Губкинводоканал», ООО «Автогараж», так как эти компании являются постоянными поставщиками услуг для МУП «Комбинат благоустройства» с начала образования предприятия. С МУК «Парк культуры и отдыха» договор заключен недавно и планируется дальнейшее постоянное сотрудничество. Администрацией Губкинского городского округа планируется реконструкция старого парка и для МУП «Комбинат благоустройства» будет обеспечен постоянный портфель выгодных заказов. ООО «Телеком», ООО «Связь Сервис», ООО «Белсвязь» предоставляют услуги интернет и мобильной связи, а так как на данном рынке особых конкурентов нет, то с данными фирмами планируется также дальнейшее перспективное сотрудничество.
Относительно потребителей товаров и услуг, можно сказать следующее. С Губкинским городским центром занятости населения МУП «Комбинат благоустройства» связывают взаимовыгодные партнерские отношения, исключающие финансовую сторону сотрудничества. МУП «Комбинат благоустройства» поставляет центру цветочную рассаду, спиливает старые деревья, а Центр реализует в МУП «Комбинат благоустройства» свои программы, оплачивая рабочие места на общественных работах.
ООО «Губкинавтодор» каждый месяц задерживает оплату услуг, которые предоставляет этой компании МУП «Комбинат благоустройства» в течение месяца в кредит, ООО «Губкинводоканал» не устраивают тарифы МУП «Комбинат благоустройства», ЗАО «Теплосети» просит о снижении тарифов или предоставлении скидок под угрозой расторжения договора, Бюджетные учреждения Губкина являются неэффективными потребителями, так как предоставляет МУП «Комбинат благоустройства» незначительное количество заказов.
Необходимо отметить ООО «Белгородэнерго» и ЗАО «ЖКХ» как наиболее активных потребителей, наибольшая ежемесячная доля заказов МУП «Комбинат благоустройства» приходится на Администрацию Губкинского городского округа, следовательно, МУП «Комбинат благоустройства» будет выгодно поддержание этого сотрудничества как можно дольше. С ООО «Белсвязь» предприятие недавно заключило договор сотрудничества, поэтому ситуация работы с данной компанией неясна, результат оценивать еще рано.
На конец отчетного периода 2010 года штат предприятия состоял из следующих отделов:
1. административный - генеральный директор, финансовый директор,
2. бухгалтерия - главный бухгалтер,
3. производственный - менеджер по рекламе, мастера (3 чел.), рабочие озеленения (15 чел.), рабочие оранжереи (10 чел.), продавцы (5 чел.).
За начало отчетного периода 2011 года в составе компании произошли следующие изменения:
- организован коммерческий отдел по работе с клиентами, рекламой и кадрами предприятия;
- принят руководитель коммерческого отдела;
- в бухгалтерию принят бухгалтер-кассир;
- создан цех ритуальных услуг;
- закрыта вакансия главного специалиста ритуальных услуг.
На данный момент штат организации состоит из 48 человек: женщины - 39 человек, мужчины – 9 человек, возраст работников - от 24 до 50 лет, работники с высшим образованием - 11 человек, работники со средним специальным образованием - 10 человек.
Данный объект имеет линейно-функциональную структуру (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура МУП «Комбинат благоустройства»
Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что организация возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое предприятие, МУП «Комбинат благоустройства» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей каждого предприятия, особенно начинающего, является формирование стратегии развития фирмы.
2.2 Анализ внешней среды МУП «Комбинат благоустройства
Современное муниципальное предприятие является сложной системой, обладающей многочисленными переплетенными подсистемами и каналами информационно-аналитических, административно - управленческих, материально - финансовых, производственно - технологических потоков. Организационные структуры муниципального предприятия должны обеспечивать: разделение труда, координацию труда.
МУП «Комбинат благоустройства» имеет самую большой сектор в оформлении городского ландшафта. Как инновационное решение благоустройства и совершенствования городского ландшафтного дизайна практикуется устройство альпийских горок и рокариев, цветочных скульптур, зеленых газонов, оформление скверов и лужаек. И это далеко не полный перечень услуг, которые оказывает МУП «Комбинат благоустройства». Немного поясним.
Альпийская горка и рокарий - это элементы оформления территории, в которых композиционной основой является камень. Они так же могут объединять ряд элементов природы, таких как: скалы, ручьи, лужайки и т.п. В классическом варианте альпийская горка представляет собой коллекцию высокогорных растений, высаженных среди камней для придания большей естественности. Рокарий же - это гармоничная композиция различных по своему происхождению растений, подобранных по визуальному восприятию.
Устройство подпорных стенок. Если на городском участке проводились планировочные работы, связанные со значительным перепадом высот, то образовавшиеся террасы укрепляются подпорными стенками. Традиционно подпорные стенки выполняются из природного камня-плитняка, валунов, кирпича, деревянных свай.
МАФ - малые архитектурные формы - в ландшафтном дизайне так принято называть небольшие сооружения, устанавливаемые в садах и парках в функциональных и эстетических целях. К ним относятся беседки, трельяжи, перголы, арки, лавочки, скульптуры, мостики, светильники, фонтаны, вазоны и т.п. Практически все архитектурные формы являются также и элементами вертикального планирования и создают объем участка наравне с деревьями и кустарниками. Подобные элементы предоставляют массу возможностей организации и культурного преобразования пространства участка.
Именно малые архитектурные формы способны в значительной мере изменить облик сквера, улицы, двора и раскрыть сущность его характера. Каждый архитектурный элемент кроме эстетического значения несет и функциональную нагрузку.
Устройство газона (рулонного или посевного): пушистый ковер из подстриженной травы. Газон является фоном для создания композиций из декоративных растений или солитерной посадки. Правильно выращенный газон служит идеальной, не имеющей аналогов в природе основой для посадок любого рода и любого стиля. На первый взгляд, несложный процесс создания хорошего газона требует специальных знаний о почве, видах и биологических особенностях газонных трав.
Посадка деревьев и кустарников. Основой любого сада являются растущие в нем деревья и кустарники, которые и создают его объем и колорит. Именно древесные насаждения создают микроклимат в городе, защищают от ветров, летнего зноя и загазованности, увеличивают влажность воздуха. Как выбор растений, так и его посадку организуют специалисты-дизайнеры, ведь от качества посадочного материала и проведения посадочных работ зависит приживаемость растения и его дальнейшее развитие.
Участок «Оранжерея» выращивает цветы круглый год и поставляет букеты на юбилейные вечера, городские мероприятия. Кроме того он обеспечивает предприятие рассадой цветов для весенних посадок. Излишки этой продукции реализуются населению.
Среди платных услуг населению в последнее время практикуются услуги по оформлению придомовых территорий коттеджных застроек. Кроме того, в МУП «Комбинат благоустройства» оказываются ритуальные услуги – оформление мемориалов, изготовление и продажа венков и надгробий.
Предприятия-конкуренты обеспечивают благоустройство промышленных площадок, территорий офисов, засаживают деревьями и кустарниками отвалы, овраги, ухаживают за городским кладбищем, участвуют в городских выставках цветов. Строительные организации сдают объекты при наличии благоустройства, оформлении подъездных путей.
МУП «Комбинат благоустройства» обслуживает городские улицы, скверы, памятники, места воинских захоронений.
Таким образом, в МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа существует большой выбор услуг населению, которые становятся все более востребованными.
Анализ отрасли представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ отрасли услуг по благоустройству
Факторы влияния на развитие данной отрасли Участники рынка (имеющиеся и потенциальные) Динамика конкурен-ции в отрасли Характерис-
тика рынка Требования к компании Ограничения в отрасли Возможности и угрозы отрасли
1. Трудоемкость производства, большие затраты ручного труда, погодные условия, низкая оплата труда, малоквалифи-цированный труд
2.Сезонность работы
3.Социальные факторы: рост безработицы и банкротства предприятий в последнее время способствует снижению спроса на услуги по благоустройству 1. Поставщики: поставщики ГСМ, электроэнергии, услуг связи
2.Клиенты: население практически любого возраста и уровня дохода, корпоративные клиенты, администрация
3.Партнеры: фирмы, предоставляя-ющие рекламные услуги
4.Конкуренты: другие фирмы, предоставляющие подобные услуги Сильная конкурен-ция 1.Темпы роста: рынок динамично развиваю-щийся, но в результате кризиса развитие замедли-лось
2.Стадия развития: рынок растущий, в последнее время наблюда-ется рецессия
3.Прибыль-ность: из-за кризиса прибыль-ность падает 1.Требования клиентов: низкие цены, высокое качество, быстрое выполнение работ
2.Требования к техноло-гиям и капитало-вложениям компании: не требуется больших капитало-вложений в развитие имиджа компании 1.Высокая конкуренция
2.Падение спроса на продукт из-за кризиса
3.Необходи-мость постоянного ремонта технологи-ческого
транспорта
4. Плохие погодные условия
5. Нет системы защиты от недобросовестных клиентов 1.Возможности: возникновение большого числа индивиду-альных заказчиков; невыгодность содержания собственных оранжерей.
2.Угрозы: усугубление кризиса, падение спроса на услуги перевозки, банкротство большого числа предприятий, невозможность привлечь инвестиции, взять кредит, неоплата счетов заказчиками
Основные события, тенденции отрасли за последние несколько лет В настоящее время благоустройство Губкинской территории считается одним из лучших не только в Белгородской области, но и в РФ. Город неоднократно завоевывал первое в место в республиканских конкурсах в номинации среди малых городов РФ.
Следующим этапом анализа внешней среды проведем PEST анализ (таблица 2.8).
Таблица 2.8
PEST АНАЛИЗ
P-политическая ситуация в стране относительно стабильная:
-в 2011 году планируется увеличение бюджета на 11,2%, а в 2012-м - на 11,7%
- к концу 2011 года средняя пенсия вырастет на 8 процентов и составит 5162 рубля, что в 1,5 раза превысит величину прожиточного минимума пенсионера в целом по стране.
-запланировано повышение федерального фонда оплаты труда на 10%, несмотря на дефицит бюджета в 2010 г.
Сценарий: В 2011 году в Россию вернется некоторая политическая конкуренция и проявится социальная активность населения. На внешних фронтах, внутри страны возникнут более комфортные условия для рождения новых как левых, так и правых партий и движений. Экономическая ситуация вынудит стать политически активным дремлющий пока средний класс, который рассчитывал до последнего времени пересидеть трудные времена, опираясь лишь на собственные силы. E-резкое торможение развития экономики, мировой экономико-финансовый кризис затронул почти все отрасли хозяйства:
-курс доллара 30,69 рублей (имеет тенденцию к стабилизации), курс евро 43,60 рублей на 08.03.11.
- с начала 2011 года действует ставка рефинансирования 13%, введенная еще 1 декабря 2008 г.
-прогноз инфляции остался неизменным, прогноз по оттоку капитала изменился в меньшую сторону.
Ранее прогноз по оттоку капитала в 2010 году составлял $90 млрд. Прогноз по инфляции на 2011 год - 13%.
- ЦБ купил в марте на внутреннем рынке менее $10 млрд.
Сценарий:
ВШЭ считает, что спад в экономике России в 2011 году будет более существенным, чем это прогнозирует правительство, и составит от 5 до 8%. В 2011 году, российская экономика будет стагнировать. В то же время, в феврале-марте этого года российская экономика нащупала локальное дно кризисного сокращения, и больше таких резких спадов не будет. Снижение внешнего спроса на отечественную продукцию, снижение цен на основные товары российского экспорта, закрытие мировых кредитных рынков уже оказали своё влияние в октябре 2010 года - январе 2011 года. В нынешнем году ожидается падение ВВП на 5,6%.
S- за январь 2011 года начисленная заработная плата в России сократилась примерно на 25% по сравнению с декабрем 2010 года, на начало 2011 года уровень безработицы составил в России около 5%.
-встает вопрос, будут ли востребованы молодые специалисты, выпускники ВУЗов.
- ЕГЭ сделали обязательным условием для поступления в ВУЗы.
Сценарий T-технологические изменения фактически не инициируются властью и организованным вокруг государства обществом.
-значимые тенденции в НИОКР и новые патенты не имеют большого значения в отрасли.
-скорость изменения новых технологий достаточно низкая.
-имеется тенденции к появлению новых продуктов отрасли.
Продолжение таблицы 2.8
1 2
Прогноз на ближайшее будущее по обществу не совсем благоприятен. Количество потребителей на рынке услуг по благоустройству снизилось, но незначительно. Рост социальной напряженности. Сценарий
Новые технологии в отрасли тормозят свое развитие, нет возможности внедрять появляющиеся новые технологии, технологические факторы могут оказать влияние на отрасль.
Политическая ситуации в стране на сегодняшний день достаточно стабильна, несмотря на мировой финансовый кризис почти во всех отраслях экономики. Снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и благоустройство остаются востребованным видом деятельности. Но законодательная база, определяющая полномочия и права компании, практически не способна дать возможность для защиты от нечестной конкуренции и т.д.
Развитие науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для появления технологических нововведений в области благоустройства.
Не менее важным фактором является демографическая обстановка. Такие факторы как темпы роста городов, региональные различия, появление новых компаний, рост населения города дает информацию о востребованных формах благоустройства.
Характеристика будущего состояния МУП «Комбинат благоустройства» с трех точек зрения:
1) пессимистический вариант.
На данный момент условия внешней среды являются благоприятными для производственной деятельности предприятия, но если в будущем возрастет ставка налогообложения, то у компании будет меньше возможностей для расширения сферы услуг. Если минимальный размер оплаты труда будет отставать от темпов инфляции, то это может привести снижению численности на предприятии, что негативно скажется на деятельности. Если уровень оплаты в компании не вырастет, возможна текучесть, что также снизит количество работников. Если поставщики поднимут цены на материалы, возникнет нехватка денежных средств для расчетов с работниками или бюджетом, а также это вызовет поднятие цен на услуги самой фирмы. Если конкуренция на рынке услуг по благоустройству будет по-прежнему оставаться серьезной, то услуги компании могут оказаться неконкурентоспособными. Если повысится арендная плата, то фирма будет вынуждена либо пересмотреть свои цены, либо отказаться от части арендованных помещений. В связи с кризисом снизится объем реализуемых услуг. [18; с. 26]
2) реалистический вариант
Так как экономику страны на сегодняшний день сложно назвать стабильной, то возможны существенные изменения в деятельности предприятия. Клиентская база, созданная на данный момент, будет расширяться медленно, сохраниться непостоянный характер заказов. Существующие заказчики задерживают платежи. Прибыль не будет покрывать долги предприятия. Дальнейшие расширение будет затруднено из-за сложности получения кредитов и привлечения инвестиций. Из-за большой конкуренции и небольшого количества заказов у поставщиков будет наблюдаться снижение цен на материалы и услуги. Расширение штата рабочих будет невозможно. Возможно сокращение штата. Но успешная деятельность будет зависеть не только от экономической обстановки в стране, но и от руководителя предприятия. [21; с. 96]
3) оптимистический вариант
Закончится кризис, наметится экономический рост. Увеличится возможность привлечения инвестиций, расширения клиентской базы, получения большего количества заказов. Если понизится ставка налогообложения, то у компании будет возможность для расширения и предоставления более выгодных условий клиентам. Если рост минимального размера оплаты труда будет соответствовать темпу инфляции, то это может привести к увеличению заработной платы и расширению штата сотрудников, соответственно введение новых должностей, таких как маркетолог, специалист по кадрам, заместитель директора на производстве, секретарь, оператор, заместитель главного бухгалтера. Если в организациях города появятся доходы, то услуги благоустройства будут востребованы. Если снизится арендная плата и плата за услуги энергосбыта, АТС и т.д., то фирма сможет арендовать дополнительные технические средства (поливочные машины, тракторы, вышки) и расширить штат сотрудников.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений о целях и стратегии конкурентов, для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции обычно достаточно составляющих целей и стратегий конкурентов (табл. 2.6) [5; с. 44] и карт стратегической группировки (рис. 2.3) [4; с. 129].
Таким образом, строим двумерную карту стратегической группировки предприятия (рис.2.2).
Высокий
Средний
Низкий
Рис. 2.2. Карта стратегических групп в отрасли по благоустройству и оказанию сервисных услуг
Конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли: цены, качество, количество своего парка специализированных уборочных и поливающих машин и привлеченных машин со стороны, количество заказов, диапазон продуктов, количество корпоративных клиентов.
Таблица 2.9
Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое поведение Конкурентная стратегия
Локальная
Региональная Быть господствующим лидером (Служба благоустройства ОАО «ЛГОК»;
Служба благоустройства ОАО «Комбинат КМАруда»; Сеть магазинов «Флора и дизайн»; Фирма продаж семян и посадочного материала «Дом. Сад. Огород»).
Превзойти существующего лидера отрасли (Служба благоустройства ОАО «ЛГОК»)
Войти в лидирующую пятерку (Служба благоустройства ОАО «ЛГОК»,
Служба благоустройства ОАО «Комбинат КМАруда»,
Сеть магазинов «Флора и дизайн»,
Фирма продаж семян и посадочного материала «Дом. Сад. Огород»).
Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера)
Сохранить позицию (большинство остальных)
Только выживание (частники) Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста (Служба благоустройства ОАО «Комбинат КМАруда»).
Экспансия путем внутреннего роста.
Экспансия путем приобретений.
Сохранение существующей доли (МУП «Комбинат благоустройств)
Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли (частники) Хватающий здоровяк, находящийся в движении (Служба благоустройства ОАО «ЛГОК»)
Хорошо защищающийся, способный удержать существующее
Держится в середине своры (Служба благоустройства ОАО «Комбинат КМАруда»)
Пытающийся усилить позицию (МУП «Комбинат благоустройства)
Отбивающийся, теряющий почву (большинство остальных)
Отступающий на защитную позицию (частники) В основном нападение (Служба благоустройства ОАО «ЛГОК»)
В основном защита (Сеть магазинов «Флора и дизайн»)
Комбинации защиты и нападения (Служба благоустройства ОАО «Комбинат КМАруда»)
Агрессивное, рисковое (МУП «Комбинат благоустройств)
Консервативный последователь (Фирма продаж семян и посадочного материала «Дом. Сад. Огород») Стремление к ценовому лидерству (Служба благоустройства ОАО «ЛГОК», МУП «Комбинат благоустройства)
Фокусирование на рыночных нишах (Сеть магазинов «Флора и дизайн»)
Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам (Служба благоустройства ОАО «Комбинат КМАруда»)
Итак, чем ближе расположены различные стратегические группы (Сеть магазинов «Флора и дизайн», Фирма продаж семян и посадочного материала «Дом. Сад. Огород», МУП «Комбинат благоустройства), тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика услуг по благоустройству заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, зависимостью от природно-климатических, географических факторов.
В связи с кризисом снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые предприятия по благоустройству, ландшафтному и садово-парковому хозяйству.
Лучший ориентир для стратегических действий собственной компании - это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.
Таким образом, отрасль благоустройства - фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей.
2.3. Анализ внутренней среды МУП «Комбинат благоустройства»
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 2.7. Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.
Таблица 2.11
SNW-анализ
№ п/п Наименование стратегической позиции Количе-ственная оценка Комментарии
1 Стратегия организации 65 Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие.
2 Бизнес-стратегии 45 Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
3 Оргструктура 9 Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4 Финансы, как общее финансовое положение 30 Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счета - работникам не выплачивают вовремя зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета.
5 Продукт как конкурентоспособность в целом 65 Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
6 Структура затрат 35 Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.

Продолжение таблицы 2.11
1 2 3 4
7 Дистрибуция как система реализации продукции 30 Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе.
8 Информационная технология 30 Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы.
9 Инновации как способ к реализации на рынке продуктов 10 Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей - индивидуальные.
10 Способность к лидерству в целом 35 Ниже среднего, т. к. предприятие молодое - имидж не сформирован.
11 Уровень производства в целом 15 Низкий, плохие условия для работы.
12 Уровень маркетинга 50 Средний - конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
13 Уровень менеджмента 5 Очень слабый - слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
14 Качество торговой марки 35 Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников.
15 Качество персонала 70 Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16 Репутация на рынке 10 Молодая компания - имидж не развит.
17 Репутация как работодателя 5 Высокая текучесть кадров, низкая зарплата.
18 Отношения с органами власти 65 Отношения без особой напряженности - с документами все в порядке.
19 Отношения с профсоюзами 0 Нет отношений.
20 Отношения со смежниками 5 Практически не поддерживает отношений.
21 Инновации как исследования и разработки 40 Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
22 Послепродажное обслуживание 35 Проведение контроля качества выполняемых услуг - устранение разногласий с клиентами.
23 Степень вертикальной интегрированности 90 Все сотрудники подчиняются практически одному директору.
24 Корпоративная культура 20 Практически отсутствует - не является приоритетом в развитии компании.
25 Стратегические альянсы 15 Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.
Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в МУП «Комбинат благоустройства», что предполагает возможность внутреннего роста. Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций МУП «Комбинат благоустройства» (рис. 2.3).

Рис.2.3. Стратегическая карта-паутина оценки позиций МУП «Комбинат благоустройства»
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции МУП «Комбинат благоустройства». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности - сильные позиции МУП «Комбинат благоустройства», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т.д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 2.8).
Таблица 2.12
SWOT – анализ уровня продаж МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа
Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы (риски)
Наличие высококачественных технологий Наличие брака и некачественной продукции Повышение
качества и конкурентоспособности продукции Высокие транспортные расходы
Зрелая стадия развития предприятия Недостаточно высокое качество и экономическая эффективность продаж Заключение новых договоров и выгодных предложений Ограниченная в пространстве зона сбыта продукции, и отсутствие новых рынков сбыта
Наличие широкой сети магазинов цветочной продукции, ввоз цветов из-за границы Наличие нареканий и недовольств покупателей услуг по благоустройству Организация массированной PR-компании Жесткая конкуренция на рынке продаж услуг по благоустройству
Компьютеризация всех рабочих мест службы сбыта, и высокий уровень сервиса совершения покупки продукции Недостаточная информированность о состоянии рынка Самоорганизация управления, обучение персонала и укрепление кадрами отдела маркетинга
Высокий уровень дисциплины в коллективе Недостаток средств для проведения реконструкции Расширение рынков сбыта и увеличение поставок продукции и услуг
Число сильных сторон – 5. Число слабых сторон – 5. Число возможностей – 5. Число опасностей – 3. SWOT – анализ уровня продаж МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа имеет достаточно сбалансированные показатели (равное число сильных, слабых сторон, а число возможностей превышает число опасностей.
Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СиВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СлВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СиУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности МУП нужно делать акцент на существующую потребность организаций и населения в благоустройстве, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СлУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.
В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу - соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям. Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема - отсутствие сформированного имиджа предприятия.
На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент - отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево проблем» (рис. 2.6).
Рис.1. Дерево управленческих проблем торговой компании «Эльдорадо»
На рис. 2.4. приняты следующие числовые обозначения:
0 – основная проблема: низкая экономическая эффективность работы предприятия;
1 – высокий уровень конкуренции для продукции предприятия на существующих рынках;
2 – отсутствие новых рынков сбыта;
1.1 – недостаточно высокое качество товара;
1.2 – недостаточно высокое качество и экономическая эффективность продаж товаров и услуг;
2.1 – недостаточная информированность о состоянии рынка коммунальных услуг;
1.2.1 – недостаточно высокое качество обслуживания покупателей;
1.2.2 – недостаток в высококвалифицированных специалистах по продажам товаров и услуг;
1.2.3 – отсутствие достаточно эффективного маркетинга продаж.
Построенное дерево проблем для анализируемого предприятия указывает на недостаточную по сравнению с требованиями рыночной конъюнктуры экономическую, производственную и сбытовую эффективность предприятия. Чтобы удержаться на рынках сбыта, МУП «Комбинат благоустройства» необходимо искать новые пути привлечения покупателей товаров и услуг и повышения уровня продаж, повысить качество обслуживания покупателей, повысить информативность о рынках сбыта, совершенствовать PR-технологии. Какую из этих задач выбрать первоочередной нам поможет модельный орграф (Рис 2.5).

Рис.2.5. Модельный орграф по изучению проблем в МУП «Комбинат благоустройства»
Дуга PG имеет знак плюс, поскольку рост продаж высококачественной продукции ведет к увеличению объема её продаж. Увеличение продаж позволит увеличить финансирование PR, развитие персонала - дуга GB. Дуга DP имеет знак минус, так как перенаправление инвестиций на освоение новых рынков сбыта приведет к уменьшению финансирования на социальную сферу. Дуга РМ имеет знак плюс, т.к. рост продаж ведет к развитию компании, финансированию социальной сферы, созданию новых рабочих мест, улучшению качества жизни. Дуга МС имеет знак плюс, т.к. увеличение заработной платы и улучшение условий труда увеличивает приток рабочей силы, создание новых рабочих мест – дуга MS. Это дает возможность, как освоить продажи новой продукции – дуга SD, так и обеспечить PR, развитие персонала – дуга SВ. Что в свою очередь, в конечном итоге, ведет к увеличению продаж. Нововведения и разработка новых видов продукции забирает часть инвестиций, которые можно было бы направить на увеличение продаж и на расширение торговых площадей и, и тем самым сокращает валовой объем продаж – дуга ВD.
Орграф показывает, что в первую очередь надо решить проблему развития НИОКР, новых технологий, что позволит улучшить качество продукции, привлечь новые рынки сбыта, увеличить количество продаж, повысить доходность МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа и заработную плату, создать новые рабочие места, инвестировать развитие персонала, социальную сферу. Для принятия решения применим метод логического моделирования (Рис.3).
Рис.2.6. Логическое моделирование управленческих проблем МУП «Комбинат благоустройства»
Как видим, и материальные проблемы, и проблема человеческого фактора приводят к снижению качества и ассортимента продаж. Чтобы определить значимость выявленных проблем, построим матрицу на основе экспертных оценок (Табл.2.13).
Таблица 2.13
Матрица проблем МУП «Комбинат благоустройства»
Проблемы Отсутствие новых рынков сбыта Высокий уровень конкуренции для продукции предприятия на существующих рынках Недостаточно высокое качество продукции Недостаточно развиты
PR-технологии Недостаточно высокое качество и экономическая эффективность продаж Недостаточно высокое качество обслуживания покупателей Сумма оценок
Низкая экономическая эффективность работы предприятия 5 6 4 1 3 2 21
Низкое качество продаваемой продукции и продаж 3 4 2 1 6 5 21
Недостаток средств для проведения реконструкции и приобретения новых технических средств 3 2 6 1 4 5 21
Недостаток средств на РR 3 4 2 1 5 6 21
Недостаточно конкурентно-способная управленческая система 6 5 3 4 2 1 21
Консервативное мышление персонала 6 5 3 4 2 1 21
Сумма следствий 26 26 20 12 22 20 126
Таким образом, самая большая проблема – низкая эффективность уровня продаж, недостаточно высокое качество продукции и, как следствие, отсутствие новых рынков сбыта, высокий уровень конкуренции на товарную продукцию МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа.
Это дает основания строить оптимистические прогнозы развития предприятия на основе построения дерева решений (Рис.5).

Рис. 2.7. Структура дерева решений по повышению уровня продаж МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа
Условные обозначения:
0-й уровень показателей - эффективность уровня продаж (Е); 1-й уровень: 1 - суммарный полезный эффект повышения уровня продаж (Пс); 2 - суммарные затраты за ЖЦТ (3с);
2-й уровень: 1.1...1.8 - обобщающие показатели уровня продаж 2-го уровня: 1.1. – Повышение качества товаров и услуг; 1.2. – Повышение качества услуг; 1.3. – Увеличение уровня продаж; 1.4. – Модернизация технических средств; 1.5. – Запуск нового продукта; 1.6. - Реклама имеющегося товара; 1.7. – Заключение новых договоров; 1.8. - Обучение персонала; 2.1...2.8 - затраты по стадиям ЖЦТ: 2.1. – Затраты на более качественный товар; 2.2. – Затраты на рекламу; 2.3. – Затраты на дополнительные сервисные услуги; 2.4. – Затраты на новую торговую марку; 2.5. – Затраты на доставку нового качественного товара; 2.6. – Потери от продажи имеющегося товара с дополнительной скидкой; 2.7. – Затраты на строительство нового торгового комплекса цеха по продаже бытовой техники и электроники; 2.8. – Затраты на обучение персонала для работы в новых условиях продаж.
3-й уровень: 1.2.1... 1.2.4 - обобщающие показатели повышения качества продаж: 1.2.1. – принятие качественных управленческих решений; 1.2.2. – внедрение новых технологий; 1.2.3. - координация труда; 1.2.4. – разделение труда. 2.1.1...2.1.3 - комплексные затраты по направлениям работ; 2.1.1.- затраты на исследование внутренней среды компании; 2.1.2. - затраты на развитие и внедрение новых технологий; 2.1.3. – затраты на изучение рынка бытовой техники и электроники.
4-й уровень: частные показатели качества товара и элементы затрат: 1.2.2.1. - высокие показатели качества товара; 1.2.2.2. – сопутствующие товары. 2.1.2.1. – затраты на новые технологии; 2.1.2.2. – затраты на модернизацию продаж.
5-й уровень: факторы, влияющие на частные показатели качества и ресурсоемкости товаров и услуг. 1.2.2.2.1 – высококачественная продукция; 1.2.2.2.2 – новая технология продаж; 1.2.2.2.3.- обучение персонала. 2.1.2.2.1. – затраты на приобретение высококачественного товара; 2.1.2.2.2 – затраты на разработку новых технологий; 2.1.2.2.3 – затраты на освоение новых технологий; 2.1.2.2.4 – Затраты на обучение персонала.
На основании дерева решений делаем выводы, что в современных условиях функционирования МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа нецелесообразно тратить средства на полную реконструкцию технических средств. Достаточно поддерживать качество продаж на уровне рыночного спроса, т.е. придерживаться стратегии обороны. Поэтому имеют смысл затраты на поиск и разработку нового источника высококачественных товаров, на разработку и внедрение новых технологий продаж и обучение персонала.
Таким образом, служба маркетинга МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа активно изучает рынки сбыта и возможности предприятия, результаты исследований доводятся до функциональных служб управления, которые в свою очередь, принимают решения по повышению конкурентоспособности товаров и услуг, ориентируя предприятие на завоевание новых сегментов рынка. В этом заключается разделение труда и координация труда между маркетинговой службой и функциональными службами управления.
Подводя итоги проведенному анализу хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности МУП «Комбинат благоустройства» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Основой разработки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным.
Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества - это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия.
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ МУП «КОМБИНАТ БЛАГОУСТРОЙСТВА»
3.1. Определение основных направлений разработки стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства»
Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» (рис. 3.1).
Рис.3.1. Дерево целей в управлении МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа
На рис.4 приняты следующие числовые обозначения:
0 – Генеральная цель: Повышение экономической эффективности работы предприятия;
1 – Повышение конкурентоспособности услуг по продажам предприятия;
2 – Расширение рынков сбыта;
1.1 – Реконструкция торговых площадей;
1.2 – Разработка новой управленческой стратегии предприятия;
2.1 – Укрепление кадров отдела маркетинга и НИОКР;
1.2.1 – Выработка новой концепции руководства предприятием;
1.2.2 – Заключение договоров о сотрудничестве с родственными предприятиями;
1.2.3 – Развитие новых электронных технологий в управлении.
Достижение перечисленных выше целей рекомендуется разработать новую маркетинговую программу повышения количества и качества продаж товаров и услуг. Цель модернизации управленческих технологий МУП «Комбинат благоустройства» Губкинского городского округа - на основе новейших управленческих технологий создать в городе высокоэффективное муниципальное предприятие, способное насытить рынок конкурентоспособной продукцией.
После определения основных направлений разработки стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле коэффициент важности цели коэффициент важности подцели, для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т.д.
Таблица 3.1
Определение приоритета целей
Номер цели Наименование цели Коэффициент важности Коэффициент относительной важности
1 2 3 4
1 Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов 0,3 0,3
1.1 Разработка рекламной политики 0,6 0,18
1.2 Проведение рекламных акций 0,4 0,12
2 Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков 0,2 0,2
2.1 Предоставление скидок заказчикам 0,7 0,14
2.2 Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы 0,3 0,06
Продолжение таблицы
1 2 3 4
3 Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками 0,3 0,3
3.1 Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов 0,6 0,18
3.2 Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты 0,4 0,12
4 Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников 0,2 0,2
4.1 Создание системы стимулирования труда 0,6 0,12
4.2 Привлечение новых кадров 0,4 0,08
Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Ранжирование приоритета целей
Приоритет Наименование цели Коэффи-
циент относи-тельной важности Комментарии
1 2 3 4
1 Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов 0,3 Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
Разработка рекламной политики 0,18 В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
Проведение рекламных акций 0,12 Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
2 Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками 0,3 Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов 0,18 Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты 0,12 Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
Продолжение таблицы
1 2 3 4
3 Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков 0,2 Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
Предоставление скидок заказчикам 0,14 Предоставление скидок заказчикам - это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.
Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы 0,06 Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.
4 Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников 0,2 От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
Создание системы стимулирования труда 0,12 Более выгодно создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
Привлечение новых кадров 0,08 Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.
Проверка В сумме цели дают 1, т.е. 0,3+0,3+0,2+0,2=1
Итак, для достижения поставленной цели - формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации: необходимо уделить внимание планирования и прогнозирования ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде; заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров; обеспечить систему стимулирования работников; организовать контроль над предлагаемыми услугами.
Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа.
3.2 Составление плана мероприятий по формированию стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства»
Определив основные направления разработки стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства», переходим непосредственно к составлению плана мероприятий по формированию стратегии его развития (таблица 3.3).
Рассмотрим данный план мероприятий более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.
1. Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании, исследования и оценки их мнения о предприятии, нами была разработана форма анкеты (Приложение №1[29]).
Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (рис. 3.3 [8]).
Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса.
Таблица 3.3
План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа для МУП «Комбинат благоустройства»
Мероприятия Методы осуществления Инструментарий Срок Ответственный исполнитель
1 2 3 4 5
Опрос сотрудников и ближнего окружения компании, исследование и оценка их мнения о предприятии 1)Анкетирование
2)Обработка данных на компьютере
3)Анализ полученных данных 1)Бланки анкет
2)Ручки
3)Компьютер
4)Интернет
5)Электронные носители информации
6)Телефон 5 дней Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.)
Определение миссии МУП «Комбинат благоустройства» 1)Устный и письменный опрос
2)Метод мозгового штурма
3)Анализ полученных результатов 1)Ручки
2)Бумага
3)Компьютер
4)Интернет
5)Электронные носители информации
6)Телефон 7 дней Генеральный директор (Башлыков Б. А,), финансовый директор (Заньков В. А.)
Размещение рекламы в Интернете 1)Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу
2)Заключение договора с фирмой
3)Разработка макета 1)Телефон
2)Макет рекламного баннера
3)Информационный носитель
4)Компьютер 7 дня Финансовый директор (Заньков В. А.)
Проведение рекламной акции-конкурса по радио 1)Переговоры с радиостанцией
2)Заключение договора на оказание услуги 1)Телефон
2)План-график рекламной акции
3)Призы 7 дней Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
Поиск потенциальных клиентов 1)Рассылка коммерческих предложений компаниям
2)Реклама по телефону 1)Интернет
2)Компьютер
3)Телефон
4)Информационные носители
5)Содержание коммерческого предложения 2 часа в день Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.)
Распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю 1) раздача листовок промоутерами на улице
2) раскидывание по почтовым ящикам 1) бумага
2) оргтехника
3) канцтовары 7 дней Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
Распространение визиток 1) заказ на изготовление визиток
2) распространение визиток среди клиентов водителями
3) размещение визиток на специальных стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах 1)телефон
2) компьютер
3) макет ежедневно Руководитель коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
Размещение рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте 1) заказ рекламного плаката
2) заключение договора на размещение плаката, щита 1)телефон
2) компьютер
3) макет 7-14 дней Финансовый директор (Заньков В. А.)
Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса.
Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую войдут финансовый директор и руководитель коммерческого отдела, отвечающий за проведение опроса и проводящий опрос. Цель опроса: исследование и оценка мнения сотрудников, клиентов и партнеров о работе компании. Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.
Этап 2. Определение целевых групп
Целевые группы:
- сотрудники МУП «Комбинат благоустройства»;
- клиенты МУП «Комбинат благоустройства»;
- партнеры МУП «Комбинат благоустройства».
Этап 3. Разработка и тестирование анкеты.
Было разработано 3 вида анкеты для каждой целевой группы отдельно. Обработка подобного вида анкет не составит большого труда, так как респондентов немного (20 сотрудников, 20 клиентов, 10 партнеров).
Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная анкета понятна и проста в заполнении, проведем ее тестирование. С этой целью определим пилотную группу из трех сотрудников компании, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов.
Этап 4. Распространение и сбор анкет.
Следует заблаговременно, за 1-2 дня, проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Необходимо также связаться с представителями компаний клиентов и партнеров и проинформировать их о проведении опроса, узнать их мнение по этому поводу, разъяснить важность участия в этом опросе. Нужно обязательно всех предупредить, что на всех этапах опроса будет обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Распространяться анкета будет среди сотрудников в бумажном варианте, клиентам и партнерам будет отправлена по электронной почте.
Этап 5. Обработка данных.
Обработка данных также не доставит особых трудностей из-за малочисленности целевых групп и участия в проведении опроса самого руководителя компании. В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели, которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.
Этап 6. Анализ полученных результатов.
В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному.
Сравнение компании с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.
Необходимо сравнить реальное состояние дел в компании с желаемым: такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. Разрыв всегда существует. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.
Также проводится сравнение результатов, полученных по различным целевым группам. Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах. Наиболее распространенный метод сравнения -- отслеживание изменений во времени. Сравнивая результаты текущего года или полугодия с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.
Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий.
Теперь необходимо провести с сотрудниками встречу, на которой будут представлены результаты опроса, чтобы подробно обсудить их. Встречу будет проводить руководитель компании совместно с финансовым директором, чтобы у сотрудников создалось ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи будут анализироваться полученные результаты, обсуждаться с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, сотрудники должны будут высказывать свои предложения для дальнейшего составления плана действий и путей к его реализации. Для достижения максимального эффекта связь дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае будут использоваться такие средства коммуникаций, как письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом, будет поддержано не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали.
2. Формирование миссии МУП «Комбинат благоустройства».
После проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании с целью исследования и оценки их мнения о предприятии будет оправдано формирование миссии для МУП «Комбинат благоустройства», используя данные проведенного исследования. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения - брэндовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.
Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: цель функционирования организации, область деятельности организации, философия организации, методы достижения поставленных целей, методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).
Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Таким образом, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации - от лидера к его окружению и топ-менеджерам, затем к расширенной команде руководителей среднего звена и ключевых специалистов. К работе с концепцией лидера подключается окружение лидера и топ менеджеры компании - они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные вопросы и согласовывают свои интересы, и готовят предварительную формулировку миссии организации, которую выносят на командную работу.
В ходе командной работы ее участники отвечают на вопросы: Кто мы? Что мы делаем, что мы продаем? Как мы это продаем? Где мы (рынок)? Для кого мы это делаем? Ради чего мы это делаем? Что дает компания своим клиентам, своим учредителям, своему персоналу, своим партнерам, своему обществу?
Совокупность ответов на эти вопросы и будет составлять миссию организации.
На очередном совещании руководитель может дать своим сотрудникам задание ответить на вышеизложенные вопросы, подумать в течение 1-2 дней и в письменном виде предложить вопросы на поставленные ответы. Лучше всего, если руководитель сразу на совещании раздаст бланки с вопросами, на которых сотрудники и будут писать ответы.
После того, как сотрудники ответят на вопросы - руководству необходимо будет проанализировать данную информацию и сформулировать миссию (1) - брэндовый слоган, а затем миссию (2) - главную цель существования организации.
Для формулирования брэндового слогана можно использовать рифмы, которые будут придуманы при проведении рекламной акции на радио.
3. Для размещения рекламного баннера в Интернете необходимо сначала провести маркетинговое исследование по ценам на данные услуги компаний города (таблица 3.4). Таким образом, мы связались с такими компаниями, которые занимаются созданием и размещением баннеров и контекстной рекламы, чтобы узнать ценовой диапазон данных компаний. Нас интересует баннер 468x60 - не больше 15 килобайт, так как является наиболее популярным из-за соответствия цены качеству.
Подводя итоги исследованию цен на услуги по созданию и размещению баннеров и контекстной рекламы в интернете, можно сказать, что разброс цен на создание баннера от 800 до 12000 рублей, на его размещение от 100 до 180000 рублей в месяц, размещение контекстной рекламы - от 300 до 50000 рублей в месяц. Стоимость создания баннера зависит от его цветности, количества слайдов, размера. Но как было уже сказано ранее, нас интересует баннер 468x60 - не больше 15 килобайт, поэтому нет смысла выбирать более дорогие проекты. Остановимся на предложении Бюро реклам «br» и воспользуемся услугами этой компании не только по созданию баннера, но и по его размещению.
Таблица 3.4
Цены компаний на изготовление и размещение баннеров и контекстной рекламы в течение месяца в Интернет
Компания Цена создания баннера, руб. Цена размещения баннера, руб. Контекстная реклама (создание) - цена, руб. Контекстная реклама (размещение) - цена, руб.
Adleo, http://adleo.ru 10800,00 - 54000,00
I-media, http://www.design.i-media.ru 5000,00
Watermelon, http://www.wm-banner.ru 850,00 - 12000,00
Graffity studio, http://www.graffity.biz 2000,00 - 4000,00
PRinet, http://www.prinet.ru 1000,00 - 2000,00
Центр репутационных технологий, info@vcrt.ru 2000,00 - 3500,00
Бюро реклам «br», http://br.on33.ru 1000,00 100,00
Аbadesign, http://abadesign.spb.ru 800,00 - 900,00
Агентство интернет-рекламы «Акула», http://www.ra-akula 10000,00 15000,00
Begun, support@begun.ru 240,00 - 50000,00
Основная концепция баннера: Яркий букет практически даром - МУП «Комбинат благоустройства» быстрее, надежнее, дешевле - (телефоны для связи).
Контекстную рекламу необходимо разместить на популярных поисковых системах Яндекс, Google, Rambler, Mail. Таким образом, на Яндекс такая реклама будет стоить от 300 до 50000 рублей в месяц, на остальных сайтах подобную рекламу можно разместить через фирму Begun, что будет стоить от 240 до 50000 рублей в месяц на одном сайте. Подобная цена зависит от количества показов рекламы в сутки или от количества кликов в сутки. Один клик стоит от 10 до 30 копеек, а один показ примерно 1 рубль.
Контекстная реклама будет являться рекламной ссылкой на сайт МУП «Комбинат благоустройства». Основными словами для поиска будут: цветы, Губкин, недорого.
4. Для проведения рекламной акции-конкурса по радио необходимо провести маркетинговое исследование по ценам на данные услуги телерадиокомитета города (таблица 3.5) и разработать план проведения акции.
Сегодня в Губкине вещают радиостанция «Эфир Губкина» и местное телевидение ГТРК «Губкин», можно разместить рекламу на волне «Белогорье», телекомпаний Старого Оскола. Таким образом, мы связались с такими компаниями, которые предоставляют услуги по рекламе на радиостанциях города.
Таблица 3.5
Цены на рекламную акцию-конкурс на телерадиостанциях Губкина
Радиостанция Стоимость за 30 сек. прайм-тайм (руб.)
Эфир Губкина 10260
Европа + 7830,48
Лав Радио 4851
Авторадио 3600
ГТРК «Губкин» 3300
Городская волна 2478
Радио Белогорья 5154,24
Ретро FM 2124
30 секунд прайм-тайма для такого ролика достаточно, считается, что ролик необходимо озвучивать минимум 5 раз в день, таким образом, один день такой рекламной акции стоит от 10620 до 51300 рублей, т. е. в неделю от 74340 до 359100 рублей.
Среди рекламодателей бытует стойкое мнение, что с суммой менее 50 тыс. рублей размещать рекламу на радио нечего и думать. Эффект будет невелик - чтобы донести нужную информацию по радио целевой аудитории, надо добиться как минимум нескольких ее повторений для потенциального клиента[27].
Согласно рейтингу исследовательской компании TNS Россия, за период с апреля по сентябрь 2008 г. в Белгороде по показателю Reach Dly (кол-во людей старше 16 лет, слушающих данную радиостанцию в среднем за сутки) лидируют «Авторадио» (191,0), «Радио Шансон» (187,4) и «Европа Плюс» (185,7). Последние места принадлежат (в порядке возрастания популярности) «Радио Слово» (36,1), Energy (60,7) «Радио Городская Волна» (70,9) [10].
Таким образом, «Авторадио» является наиболее оптимальным выбором по цене и рейтингам. Радио «Эфир Губкина» является одним из первых в городе, следовательно, у него уже есть своя, уже давно завоеванная аудитория, возможно большая часть жителей Губкина, поэтому и реклама на этом радио стоит дороже.
Призом будет бесплатная планировка дачного участка или коттеджного двора (стоимость 310 рублей или 350 рублей), количество победителей будет определять руководство по итогам конкурса.
Теперь необходимо разработать рекламный ролик. Основная концепция ролика такова: «МУП «Комбинат благоустройства» объявляет начало конкурса: «МУП «Комбинат благоустройства» - придумай свою рифму - получи бесплатную услугу!» Отправь смс с текстом стихотворения на номер (…) и получи приз! Подведение итогов конкурса в конце каждой недели. МУП «Комбинат благоустройства» - лучше и дешевле! (телефон МУП).
5. Поиск потенциальных клиентов. Прямая почтовая рассылка, рекламная рассылка (Директ-маркетинг), рассылка коммерческого предложения услуг по перевозкам по факсу и электронной почте. Отправка по конкретным адресам потенциальных клиентов различных предложений, объявлений, напоминаний и другой информации. Рассылка рассчитана на получение измеряемого отклика и имеет своей целью установление долговременных отношений с клиентами.
Также практикуются звонки, фирмы (кафе, рестораны, бары) находятся в ДУБЛЬГис. Телефонные переговоры в виде коммерческого предложения:
1) Заключить договор на оказание услуг по благоустройству фирмы;
2) Заказывать цветы для себя и своих клиентов за наличный расчет;
3) Совместное изготовление визиток, т.е. на одной стороне - информация о нашей компании, а на другой их информация, если визитка довольно хорошего качества стоит 1,5 рубля, то каждой стороне она обойдется по 75 копеек;
4) При каждом заказе наших услуг за наличный расчет, мы им на счет откладываем по 5 рублей, и в конце недели или месяца привозим работникам компании эти деньги или кладем их на телефон.
6. Распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю. Во-первых, для этого нужен макет листовки, во-вторых, напечатанные листовки и, в-третьих, люди, которые будут распространять листовки.
Для начала необходимо убедиться, что реклама, распространяемая таким способом принесет результат. Нами был разработан примерный образец такой листовки.
Такие листовки можно распечатать самим, т.е. сотруднику, отвечающему за проведение промоакции в условиях офиса. Для этого понадобится бумага для печати, принтер, картридж для принтера, компьютер и ножницы, чтобы разрезать листовки.
Для проверки результатов действия такой рекламы и для минимизации затрат, можно в офисных условиях изготовить листовки. Разрезать листовки будут операторы в промежутках между принятиями заказов.
Затем необходимо найти промоутеров, которые будут раздавать данные листовки в людных местах города, и раскидывать их по почтовым ящикам.
Через интернет можно нанять студентов на 2-4 часа в день с оплатой 200 рублей в час. Таким образом, 4 промоутера за четыре часа могут вместе раздать до 2880 листовок. Затраты на оплату труда промоутерам составит 3200 рублей.
7. Распространять визитки могут водители такси среди клиентов. Проходимость за сутки составляет от 25 до 70 клиентов, таким способом в месяц можно распространить до 2100 визиток, не считая того, что распространяют сотрудники фирмы среди знакомых. Еще существует возможность аренды мест для визиток на стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах и других общественных мест.
Мы связались с компаниями, которые предоставляют услуги печати визиток и аренды мест для визиток на стендах, чтобы провести маркетинговое исследование цен (таблица 3.6)
Таблица 3.6
Цены компаний на изготовление и размещение визиток на стендах Губкина
Компания Цена визитки, руб. Цена размещения визиток на стендах в течение месяца, руб.
Губкинская городская типография, ул. Комсомольская, 17. Т.: (47241)5-17-21 2,40 - 5,94
Типография «Мастер-Гарант», 1л. Дзержинского, 4 Т.: (47241)5-18-21 1,30 - 7,90
Визард ООО, (383)20-10-893, (383)33-56-880, www.vizaart.ru 6,70 - 14,00
CatCard.ru, http://www.catcard.ru 2,00 1500,00
Как видно из таблицы 3.6 на печать визиток цены варьируются от 70 копеек до 20 рублей. В основном цена визитки зависит от качества печати, цветности, слоя заливки краски, размера и количества заказа. Нам необходимы цветные визитки, яркие и четкие, стандартного размера, так как на них изображены Цветы и мелким шрифтом написан перечень услуг МУП «Комбинат благоустройства».
Такая визитка стоит 1,5 рубля. Мы можем печатать свою информацию на одной стороне визитки, а на другой будет информация какой-нибудь другой фирмы, таким образом, одна визитка нам будет обходиться в 75 копеек.
Итак, на месяц компании нужно около 2000 тысяч визиток для распространения среди клиентов и еще нужны визитки для размещения на стендах.
Для начала можно арендовать места для визиток на десяти стендах в разных концах города. В месяц это будет стоить 15000 рублей.
На каждый стенд в среднем в месяц нужно по 500 визиток, для 10 стендов понадобится 5000 визиток, таким образом, в месяц необходимо по 7000 визиток, что будет стоить 5250 рублей.
8. Для размещения рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте необходимо сначала провести маркетинговое исследование по ценам на данные услуги компаний города (таблица 3.7).
Таблица 3.7
Цены компаний на изготовление и размещение в течение месяца рекламных щитов и плакатов на улицах и в бизнес-центрах Новосибирска
Компания Цена создания рекламного щита (биллборда), руб. Цена размещения рекламного щита (биллборда), руб. в месяц Цена размещения рекламы на транспорте в течение месяца, руб.
«АРТ МАСТЕР», ул. Кирова,10, тел. 3-53-63 4470,00 - 17945,00 200,00 - 3589,00
Алвест ООО, (383)217-36-36, (383)335-70-17, www.alvest.ru 3500,00
Визард ООО, (383)20-10-893, (383)33-56-880, www.vizaart.ru 4500,00 - 22000,00
Street print, info@street print.ru 3200,00 - 5000,00 19000,00
Кронос print, тел. 225-85-75 135000,00 - 150000,00
АТР «AdBureau», natasha@adbureau.ru 16000,00 - 27000,00 4333,00 - 13167,00
CatCard.ru, http://www.catcard.ru 700,00 9000,00 - 9500,00
ООО “Медиа Сервис”, ТЦ «Европа»,
тел. (47241) 5-91-69 303,00 - 6000,00
ООО «Инфо-Дизайн», Трест 1а, офис 203
Тел. 2-74-54 950,00
БрэндМастер,
тел. 4-27-23 4040,00 - 14780,00
Из таблицы 3.7 видно, что стоимость создания рекламного щита колеблется от 700 до 164220 рублей. Цена рекламного щита зависит от размера, цветности, материалов, из которых он будет изготовлен и оборудования. Лучше всего остановить свой выбор на щите стандартного размера 3X6 м, этот щит уже стал классикой и завоевал первые места в рейтингах рекламных щитов по окупаемости и привлечению клиентов.
Размещение щита на улицах города стоит от 200 до 22000 рублей, цена опять же зависит от размера щита, от места его размещения, от конструкции, на которой щит будет крепиться.
Также есть фирмы, которые предлагают услугу 2 в 1, т. е. создание и размещение щита одновременно, стоимость такой услуги колеблется от 16000 до 15000 тысяч рублей.
Цена на размещение рекламы на транспорте колеблется от 240 до 14780 рублей, обычно создание рекламных плакатов входит в стоимость размещения рекламы. Стоимость размещения рекламы зависит опять-таки от размера плаката, от стоимости материалов, из которых изготавливается плакат, от вида транспорта, на котором размещена данная реклама, от срока размещения, обычно договор на размещение рекламы на транспорте заключается минимум сроком на 3-4 месяца, а также от того, в каком месте размещена реклама: внутри или снаружи, сбоку, сзади, впереди, сверху или над дверями.
Самая большая проходимость в коммерческих автобусах, специалисты считают, что для получения результата надо размещать рекламу на 5-6 линиях транспорта.
Также одним из основных мероприятий по формированию стратегии развития предприятия является ежедневное или не реже раза в неделю совещание. Для МУП «Комбинат благоустройства» - это особенно актуально, так как компания небольшая, постоянно в офисе находятся 4-5 человек (генеральный директор, финансовый директор, руководитель коммерческого отдела, бухгалтер и оператор), следовательно, для руководства не составит большого труда время от времени узнавать мнения сотрудников о работе компании, обсуждать их предложения по поводу формирования стратегии развития и разъяснять концепцию формирования развития фирмы, таким образом, привлекая сотрудников к участию в управлении предприятием, тем самым повышая их мотивацию и энтузиазм. В процессе формирования стратегии развития молодого предприятия может возникать огромное количество трудностей, поэтому необходимо, чтобы руководство могло положиться на своих сотрудников, доверить им ответственную работу, необходимо, чтобы работники были заинтересованы в развитии и процветании компании. Например, на данный момент работают всего 3 оператора посменно (сутки через двое), т. е. у них есть два дня выходных - они могут 1-2 часа потратить на промоушн - раздавать листовки на улице или раскидывать их по почтовым ящикам у себя во дворе. Конечно, необходимо поощрение - можно пообещать выдать премию сотрудникам по итогам работы следующего за рекламной акцией месяца и т. д.
Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо рассчитать основные затраты, которые понадобятся для осуществления данного плана мероприятий в течение месяца, так как результат будет уже виден через месяц - есть ли эффект от того или иного мероприятия или нет, чтобы сделать выводы о его окупаемости и эффективности.
3.3. Расчет эффективности основных мероприятий стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства»
Теперь рассчитаем примерное количество затрат на мероприятия по формированию стратегии развития предприятия (таблица 3.8).
1. Чтобы провести опрос и сформулировать миссию, необходимы бланки с вопросами в количестве 7 штук, для сотрудников, постоянно находящихся в офисе на рабочих местах и имеющих непосредственное представление и работе компании. Ручки (7 штук). Либо для упрощения анализа полученных результатов можно провести опрос в электронном виде, таким образом, руководство сразу будет видеть результаты опроса, так как все компьютеры предприятия объединены общим сервером.
Таблица 3.8
Общее количество затрат в течение месяца на реализацию стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства»
Наименование затрат Количество, шт. Цена за одну единицу, руб. Общая стоимость, руб.
Бумага А4 (500 листов) 384 168,00 64680,00
Ручка 10 5,00 50,00
Компьютер 1 _ _
Услуги по предоставлению интернета 1 1850,00 1850,00
Услуги связи 1 640,00 640,00
Аренда офиса 1 10680,00 10680,00
Принтер 1 _ _
Картридж для принтера 1 2030,00 2030,00
Энергоресурсы 1 980,00 980,00
Разработка рекламного баннера 1 1000,00 1000,00
Услуги по размещению баннера в интернете 5 3000,00 15000,00
Размещение контекстной рекламы 4 1000,00 4000,00
Услуги по проведению рекламной акции-конкурса на радио 7*5*30 5154,24 180394,40
Приз 3 350,00 1050,00
Факс 1 _ _
Ножницы 1 _ _
Услуги промоутеров 4*4*2 200,00 6400,00
Изготовлению визиток 7000 0,75 5250,00
Аренда места для визиток на стенде 10 1500,00 15000,00
Услуги по размещению рекламного щита + изготовление рекламного щита 2 16000,00 32000,00
Размещение рекламы на транспорте 50 1000,00 50000,00
Услуги по размещению рекламы в бегущей дорожке на телевидении 30 (дней) взаимозачет взаимозачет
Зарплата сотрудникам 5 10000,00 50000,00
ИТОГО 441004,40
2. Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании необходимы бланки анкет в количестве 20 штук для опроса сотрудников, опрос клиентов и партнеров будет производиться в электронном виде. В анкете 4 листа, можно распечатать на двух сторонах по два листа и получится 2 листа в каждой анкете, следовательно, нужно 40 листов бумаги, принтер, компьютер, картридж для принтера, ручки, интернет, энергоресурсы, место проведения (офис), телефон, чтобы оповестить клиентов и партнеров об опросе.
3. Для размещения рекламного баннера и контекстной рекламы в Интернете необходимо: в среднем около 1000 рублей на разработку баннера, 3000 рублей на размещение его на одном из наиболее популярных сайтов, т. е. 3000 показов за месяц, для начала разместим на 5 сайтах, как утверждают специалисты этого достаточно и 1000 рублей на размещение контекстной рекламы на одной из поисковых систем - 1000 показов, контекстную рекламу разместим на четырех поисковых системах Яндекс, Google, Rambler, Mail.
4. Для проведения рекламной акции-конкурса по радио выбираем радио «Юнитон», следовательно, реклама будет стоить 180394,40 рублей за 7 дней по 5 30-ти секундных ролика в день.
5. Поиск потенциальных клиентов нужен текст коммерческого предложения, бумага, принтер и картридж с чернилами, чтобы его напечатать, факс, интернет и компьютер для рассылки, а также телефон и услуги оператора связи для озвучивания предложения по телефону. Можно распечатать 2 коммерческих предложения (одно для услуг такси, другое для услуг по грузоперевозкам) в двух экземплярах.
6. Рассчитаем затраты на распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю.
Итак, проведем данную акцию для начала 2 раза в месяц, чтобы определить ее эффективность, за 2 дня по 4 часа 4 промоутера могут раздать 5760 листовок. За услуги им придется заплатить 6400 рублей.
Для печати листовок необходима бумага, на одном листе можно разместить по 3 листовки, таким образом, нужно будет 192000 листов, т. е. примерно 384 упаковки бумаги по 500 листов.
7. Для печати 7000 визиток по 0,75 рублей необходимо 5250 рублей, а для аренды мест для визиток на десяти стендах нужно 15000 рублей.
8. Для размещения рекламы на транспорте выберем пять линий наземного коммерческого транспорта по десять автобусов. Размещение рекламы в одном автобусе будет стоить около 1000 рублей за месяц.
Необходимо также отметить, что у МУП «Комбинат благоустройства»
существует договор взаимовыгодного сотрудничества с телеканалом «ОТС» - они нам предоставляют бесплатно эфирное время в бегущей дорожке, а мы размещаем наклейки с рекламой их партнера, клуба «FOREX» на наших автомобилях.
Итак, рассчитаем эффективность затрат относительно объема реализованных услуг (таблице 3.9).
Таблица 3.9.
Увеличение объема реализованных услуг
Период Увеличение объема реализованных услуг на 5%, руб. Увеличение объема реализованных услуг на 10%, руб. Увеличение объема реализованных услуг на 15%, руб. Увеличение объема реализованных услуг на 20%, руб.
2-й квартал 2011год 525170,00 550178,50 575186,30 600194,40
Если объем реализуемых услуг за 2-й квартал 2011 года увеличится на 5% в отличие от объема реализованных услуг за 1-й квартал 2011 года, то прибыль составит:
525170,00-441004,40=84165,60 (рублей).
Если объем реализуемых услуг увеличится на 10%, прибыль будет 109174,10 рублей.
Если объем реализуемых услуг увеличится на 15%, прибыль составит 134181,90 рублей.
Если объем реализуемых услуг увеличится на 20%, прибыль будет 159150,00 рублей. Таким образом, целевое увеличение прибыли реализуемых услуг должно составить 15% в период за 3-й квартал 2009 года.
Чтобы определить эффективность проекта рассчитаем срок окупаемости РР и внутреннюю доходность проекта IRR (таблица 3.10).
PP=K/CF, где K - вложенный капитал, а CF - годовой доход, но мы берем показатели за 1-й квартал 2009 года.
Таким образом, срок окупаемости проекта составит 0,7 - т.е. примерно 2 месяца. IRR находится из уравнения: CFt/(1+ IRR) - It/(1+ IRR)=0, где It - сумма инвестиций. Итак, внутренняя норма доходности составляет 30%, значит, проект эффективен, так как внутренняя норма доходности данного проекта больше, чем доходность других направлений вложений.
Таблица 3.10
Расчет эффективности проекта
Предполагаемый объем реализованных услуг за 3-й квартал 2011, руб. Срок окупаемости проекта, месяц Внутренняя норма доходности проекта, %
575186,30 2 30
В данной главе содержится расчет экономической эффективности проекта по формированию стратегии развития, направленной на формирование благоприятного имиджа МУП «Комбинат благоустройства», на основании данного расчета можно сделать выводы о целесообразности развития благоприятного имиджа компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Таким образом, разработанная стратегия развития МУП «Комбинат благоустройства» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном исследовании на тему «Формирование стратегии развития предприятия» раскрыто понятие «стратегия», описаны виды стратегии, представлена характеристика особенностей процесса разработки стратегии, методов и этапов, проанализирована хозяйственная деятельность, внешняя и внутренняя среда МУП «Комбинат благоустройства», определены основные направления разработки стратегии развития данного предприятия, предложен план мероприятий по формированию стратегии развития МУП «Комбинат благоустройства» и рассчитана эффективность основных мероприятий стратегии развития предприятия.
Таким образом, стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность
Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».
Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации К основным типам функциональных стратегий относятся: стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию; производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов; маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга. Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами; финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.
Основные составляющие стратегии: анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка; философия, миссия, цели и задачи; стратегия в области деятельности предприятия; маркетинговая стратегия; инвестиционная политика; стратегия по работе с персоналом; региональная политика; стратегия в области международной деятельности.
Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
Стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.
Как и любое другое предприятие, МУП «Комбинат благоустройства» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов.
Основной деятельностью МУП «Комбинат благоустройства» является благоустройство территории города Губкина, создание городского ландшафта и оказание услуг по продаже сопутствующих товаров и услуг населению. Специфика услуг по благоустройству как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, сезонных сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, зависимостью от природно-климатических, географических факторов.
В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается благоустройства, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало - необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что МУП «Комбинат благоустройства» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других подобных компаниях.
В ходе исследования нами были определены основные цели, направленные на развитие имиджа МУП «Комбинат благоустройства», и на их основе предложены рекомендации по формированию стратегии развития предприятия. На защиту выносятся следующие положения. Формирование стратегии предприятия будет эффективным, если:
1. Уделить должное внимание планированию и прогнозированию ситуаций, как на предприятии, так и во внешней среде;
2. Определить курс рекламной политики;
3. Заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;
4. Обеспечить систему стимулирования работников;
5. Организовать контроль над предлагаемыми услугами.
Оптимальным процентом увеличения прибыли представляется увеличение объема реализуемых услуг на 15% в период за 2-й квартал 2011 года.
Таким образом, разработанная стратегия развития МУП «Комбинат благоустройства» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции и услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрютин, Д.А. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] / Д.А. Абрютин, М.С. Абрютина, A.B. Грачев. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, И-Сервис, 2008. – 434 с.
2. Академия рынка: маркетинг [Текст] / А. Дайян, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др.; пер. с франц. - М.: Экономика, 2008. – 468 с.
3. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учеб. пособие [Текст] / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2007. - 458 с.
4. Андреев, В.В. Вопросы перехода России на инновационный путь развития в условиях глобализации [Текст] / В.В. Андреев // Инновации. - 2007. - № 11. – С. 22-28.
5. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. – 436 с.
6. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф; науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко; сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. – 468 с.
7. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст] / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. проф. Г.Л. Багиева. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.-СПб: Питер, 2008. – 546с.
8. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст] / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - Изд. 4-е, доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 438 с.
9. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента [Текст] / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 328 с.
10. Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент [Текст] / И.Т. Балабанов. - СПб: Изд-во «Питер», 2007. – 436 с.
11. Балдин, К.В. Инвестиции. Системный анализ и управление [Текст] / К.В. Балдин. - М.: Изд-во «Дашков и Ко», 2007. – 288 с.
12. Бандурин, A.B. Деятельность корпораций [Текст] / A.B. Бандурин. - М.: ИНФРА.М, 2009. – 432 с.
13. Бандурин, A.B. Финансовая стратегия корпораций [Текст] / A.B. Бандурин, В.А. Гуржиев, Р.З. Нургалиев. - М.: Алмаз, 2008. – 446 с.
14. Барнгольц, С.Е. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития [Текст] / С.Е. Барнгольц. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 398 с.
15. Бобылева, А.З. Финансовый менеджмент: Пособие по финансам для менеджеров [Текст] / А.З. Бобылева. - М.: Изд-во «РОУ», 2005. – 376 с.
16. Большой экономический словарь [Текст] / под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2006. – 898 с.
17. Бригхем, Ю. Энциклопедия финансового менеджмента [Текст] / Ю. Бригхем. - М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2008. – 448 с.
18. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебник [Текст] / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 448 с.
19. Быкова, Е.В. Показатели денежного потока в оценке финансовой устойчивости предприятия [Текст] / Е.В. Быкова // Финансы. - 2000. - №2. – С.34-37.
20. Валдайцев, C.B. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: учебное пособие для вузов [Текст] / C.B. Валдайцев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 398 с.
21. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2009. - 528 с.
22. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2008. – 432 с.
23. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст] / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 256 с.
24. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1-3. [Текст] // Полный сборник кодексов Российской Федерации: Официальные тексты: Новая редакция с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01. 2005 г.- М.: Информэкспо; Воронеж: Изд-во Борисова,2005. – С. 7-131.
25. Григорьев, В. Оценка предприятий. Имущественный подход [Текст] / В. Григорьев, И. Островкин.- М.: Дело, 2008. – 442 с.
26. Гурков, И. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях [Текст] / И. Гурков, Е. Авраамова // Вопросы экономики. - 2005. - № 6. - С. 25.
27. Дебелак, Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации [Текст] / Д. Дебелак. - М.: Дело, 2009. – 448 с.
28. Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией [Текст] / А.Ю. Денисов, С.А. Жданов. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2008. – 462 с.
29. Джексон, Л.Т. Как заставить стратегию работать [Текст] / Л.Т. Джексон, Хосин Канри. - М.: Дело, 2008. – 446 с.
30. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] / П. Дойль. - СПб: Изд-во «Питер», 2009. – 448 с.
31. Друкер, П.Ф. Инновации и предпринимательство [Текст] / П.Ф. Друкер. -М.: Издательский Дом «Грааль», 2008. – 466 с.
32. Дюков, И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход [Текст] / И. Дюков. - СПб.: Питер, 2008. – 488 с.
33. Егерев, И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: учеб. пособие [Текст] / И.А. Егерев. - М.: Дело, 2008. – 446 с.
34. Емельянов, C.B. США: государственная политика стабилизирования инновационной конкурентоспособности производителей [Текст] / C.B. Емельянов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3. – С. 23-28.
35. Захаров, А.Н. Экономическая безопасность как основной приоритет экономической политики России в условиях глобализации. Стратегия и приоритеты экономической политики современной России [Текст] / А.Н. Захаров, A.A. Зокин. - М.: ИЭ РАН, 2008. – 468 с.
36. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон.; пер. с анг. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 456 с.
37. Каплан, Р. Стратегические карты [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 446 с.
38. Касс, М.Е. Особенности стратегического планирования на российском предприятии [Текст] / М.Е. Касс // Архитектура. Экономика. Геоэкология: сборник трудов аспирантов и магистрантов. - Н.Новгород: ННГАСУ, 2005. – 488 с.
39. Касс, М.Е. Планирование стратегического развития предприятия на основе SWOT анализа [Текст] / М.Е. Касс // Архитектура. Экономика. Геоэкология: сборник трудов аспирантов и магистрантов. - Н.Новгород: ННГАСУ, 2006. -434 с.
40. Клейнер, Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях [Текст] // Вопросы экономики, 2008. - № 9. - С. 42-64.
41. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность [Текст] / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. – М.: Экономика, 2007. – 288 с.
42. Конституция Российской Федерации 1993 год [Текст]. – М.: АСТ, 2002. – 64 с.
43. Корытцева, А. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха [Текст] / А. Корытцева // Менеджер по персоналу, 2006. - №6. – С. 28-30.
44. Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст] / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2003. – 432 с.
45. Кэмпбелл, К.А. Управление проектом на одной странице [Текст] / К.А. Кэмпбелл. - М.: Экономика, 2009. – 488 с.
46. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст] / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. – 543 с.
47. Менеджмент организации: учеб. пособие [Текст] / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: ИНФА-М, 2005. – 456 с.
48. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Человек, 2007. – 644 с.
49. Новакова, О.И. Экономическое развитие предприятия [Текст] / О.И. Новакова, Г.С. Мерзликина.- М.: ПРИОР, 2008. - 432 с.
50. Отчет МУП «Комбинат благоустройства за 2010 год [Неопубликованное издание]. – Губкин, 2011. – 145 с.
51. Паркинсон, С.Н. Искусство управления [Текст] / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. - М.: Агентство «ФАИР», 2008. – 457 с.
52. Попов, С.А. Стратегическое управление [Текст] / С.А. Попов. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 574 с.
53. Практикум по теории статистики: учеб. пособие [Текст] / Р.А. Шмойлова, В.Г. Минашкин, Н.А. Садовникова; под ред. Р.А. Шмойловой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 416 с.
54. Стратегическое планирование [Текст] / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ЭКМОС, 2008. – 468 с.
55. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации [Текст] / Н.Н. Тренев // Аудит и финансовый анализ. – 2008. - №1. – С. 209- 253.
56. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 464 с.
57. Хасси, Д. Стратегия и планирование [Текст] / Д. Хасси; под ред. Л.А. Трофимовой; пер. с англ. - СПб.: ПИТЕР, 2001. – 466 с.
58. Экономическая статистика: учебник [Текст] / Под ред. Ю.Н. Иванова. - 2-е изд., доп.– М.: ИНФРА-М, 2003 – 480 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Анкета для оценки инновационного потенциала предприятия
Ознакомьтесь с предлагаемой таблицей оценки состояния инновационного потенциала организации и проставьте собственные оценки по 5-балльной шкале следующим образом:
5 — очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее поставленной инновационной цели, характеризуется как очень сильная сторона инновационного потенциала;
4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона.
3 — среднее состояние, требует ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;
2 — плохое состояние, требует серьезных изменений, классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;
1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, очень слабая сторона.
№ КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ Уровень состояния компонентов
Слабые стороны Сильные стороны
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК
(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций — НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1 Состояние продуктового проекта № 1 1 2 3 4 5
1.2 Состояние продуктового проекта № 2 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля) 1 2 3 4 5
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК
(компоненты функционального блока — стадии жизненного цикла изделий)
2.1 НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы 1 2 3 4 5
2.2 Производство: основное и вспомогательное 1 2 3 4 5
2.3 Маркетинг и сбыт (продажи) 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния функционального блока 1 2 3 4 5
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
1) Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие 1 2 3 4 5
2) Площади и рабочие места, связь и транспорт 1 2 3 4 5
3) Оборудование и инструменты 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5
3.2 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5
1) Состав и квалификация специалистов 1 2 3 4 5
1) Состав и квалификация рабочих 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ .
1) Научно-технический задел; патенты и ноу-хау 1 2 3 4 5
2) Экономическая информация 1 2 3 4 5
3) Коммерческая информация 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.4 ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) Возможности финансирования из собственных средств 1 2 3 4 5
2) Обеспеченность оборотными средствами 1 2 3 4 5
3) Обеспеченность средствами на зарплату 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
3.1 Состояние материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5
3.2 Состояние трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 Состояние информационных ресурсов 1 2 3 4 5
3.3 Состояние финансовых ресурсов 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК
4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления 1 2 3 4 5
2) Функции: состав и качество разделения труда 1 2 3 4 5
3) Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей 1 2 3 4 5
4) Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
4.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
1) Прогрессивность используемых технологий и методов 1 2 3 4 5
2) Уровень автоматизации 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1) Коммуникационная система и язык общения 1 2 3 4 5
2) Традиции, опыт и вера в возможности организации 1 2 3 4 5
3) Трудовая этика и мотивирование 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1 Организационная структура 1 2 3 4 5
4.2 Технология процессов 1 2 3 4 5
4.3 Организационная культура 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1 Общее, функциональное и проектное руководство 1 2 3 4 5
5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация 1 2 3 4 5
5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации) 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
1 Состояние продуктового блока 1 2 3 4 5
2 Состояние функционального блока 1 2 3 4 5
3 Состояние ресурсного блока 1 2 3 4 5
4 Состояние организационного блока 1 2 3 4 5
5 Состояние управленческого блока 1 2 3 4 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5
АНКЕТА ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА МУП «КОМБИНАТ БЛАГОУСТРОЙСТВО» ГУБКИНСКОГО ГОРОДСКОГО ОКРУГА
Дорогие коллеги!
Спасибо вам за то, что вы решили заполнить анкету оценки удовлетворённости клиента нашей компании. Ваши мнения и предложения очень важны для нас и будут обязательно учтены при работе с клиентами.
Представьтесь
* ФИО
* Город
* Организация
Обратная связь
Телефон
Адрес
* e-mail
1. Какой период времени Вы являетесь клиентом нашего предприятия?
Менее 1 года
1 год
2 года
3 года
Более 3 лет
2. Считаете ли Вы наше предприятие надежным поставщиком?
Да
Нет
3. Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале степень Вашей удовлетворенности нашей продукцией (1 - плохо …….10 - превосходно)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.1 Соответствует ли качество поставляемой нами продукции согласованным требованиям (условиям договоров)?









3.2 Своевременно ли осуществляются поставки продукции?









3.3 Доступна ли для Вас информация о нашей продукции?









3.4 Оперативно ли проводится нами работа по Вашим запросам?









3.5 Оперативно ли проводится нами рассмотрение Ваших замечаний и претензий по качеству?









3.6 Оперативно ли проводится нами рассмотрение Ваших замечаний и претензий по срокам поставки продукции?









3.7 Удовлетворены ли Вы отношением наших сотрудников к Вам при осуществлении договорных отношений?









3.8 Удовлетворены ли Вы условиями отгрузки и транспортировки нашей продукции?









3.9 Рекомендовали бы Вы другим потребителям приобрести нашу продукцию?









4. Из каких источников Вы обычно получаете информацию о нашей продукции:
Специализированные издания
СМИ
Интернет
Выставки, ярмарки
Партнеры
Другое
5. Ваше мнение о качестве нашей продукции в сравнении с другими поставщиками?
качество уступает
качество не отличается
качество превосходит
6. Что наиболее важно для Вас при выборе поставщика продукции?
Цена
Качество
Территориальная близость
Надежность поставщика
Давние связи
Имидж поставщика
Другое
7. Что позволило бы Вам увеличить объем закупок
Введение дополнительных скидок
Улучшение качества продукции
Снижение цены продукции
Соблюдение сроков поставок
Расширение номенклатуры производимой продукции
Уменьшение времени выполнения заказа
Другое \
8. Ваши предложения по улучшению нашей работы с потребителем
Выслать мне на указанный e-mail прайс на товары и услуги МУП «Комбинат благоустройство»

• Недавно искали
• Последние добавленные работы
• Фрагмент

Лайкни, если работа понравилась